{
  "version": "https://jsonfeed.org/version/1.1",
  "title": "م. نبيل الكيلاني",
  "home_page_url": "https://nkilany.com/ar",
  "feed_url": "https://nkilany.com/ar/feed/posts.json",
  "description": "عضو مجلس إدارة معتمد (GCC BDI). قاد إدراج MHG Trading في السوق الرئيسية تاسي في سبتمبر 2025. خبرة 25 عاماً في مواد البناء والأعمال الصناعية في السعودية والخليج.",
  "language": "ar",
  "authors": [
    {
      "name": "Nabil Al-Kilany",
      "url": "https://nkilany.com"
    }
  ],
  "items": [
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/culture-is-the-governance-you-actually-have",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/culture-is-the-governance-you-actually-have",
      "title": "الثقافة هي الحوكمة التي تملكها فعلاً",
      "summary": "يستطيع المجلس أن يغيّر نظامه الأساسي ولجانه ونسب استقلاله وحدود مخاطره في اجتماع واحد. وما لا يستطيع تغييره في الاجتماع نفسه هو القاعدة التي تقرر هل يُستخدم أيٌّ من ذلك.",
      "content_html": "في 16 سبتمبر نظّم معهد مديري مجالس الإدارة في دول الخليج (GCC Board Directors Institute) مناظرة على مقولة «هذا المجلس يرى أن مجلس الإدارة يحصل على الحقيقة التي يستحقها». وكان في اللجنة مديرون عاملون في شركات مدرجة، والرئيس التنفيذي لمجموعة في قطاع الرعاية الصحية، يعرضون القضية كما ينبغي أن تكون في مقابل كما هي في السعودية. وصوّتت القاعة مرتين. قبل المناظرة أيّد المقولة 93%. وبعدها أيّدها 67%، وكان عدد المترددين قد ارتفع. ولم ينشر المعهد نتائج التصويت؛ والأرقام هي التي عُرضت في القاعة، وقد رأيتها بنفسي. ولم يكن أحد قد قدّم بيّنة جديدة في الساعة الفاصلة. الذي تغيّر أن القاعة سُئلت أن تفكّر في المصفاة القائمة بين الشركة ومجلسها. وبعدها تبادلت الملاحظات مع آنيت باك كيربي (Annette Bak Kirby)، التي قادت ممارسة القيادة والثقافة في ماكنزي (McKinsey) في الشرق الأوسط، أيبركن (Aberkyn)، وتدرّب اليوم مجالس الإدارة عبر إنسياد (INSEAD) للتعليم التنفيذي. وكان تقديرها، من المجالس التي عملت معها، أن أكثر من سبعة من كل عشرة كانوا عميان عن تلك المصفاة حتى أوجعتهم. تلك المحادثة هي سبب هذه المادة، وسبب دعواها: البند الذي يمنحه المجلس أقل وقت هو الذي يقرر هل يُستخدم ما تبقّى من حوكمته.\n\nفي جلسة واحدة يتبنّى المجلس بيان حدود المخاطر وسياسة الإبلاغ عن المخالفات وسياسة المعاملات مع الأطراف ذات العلاقة. ثلاثة قرارات، وثلاث تصويتات، ولا اعتراض مسجّل. وبعد ثمانية عشر شهراً تعلم لجنة المراجعة بالمشكلة من الجهة التنظيمية أول مرة.\n\nولم يفشل شيء على الورق. فالسياسات كانت موجودة، واللجنة كانت قد اجتمعت، والنظام الأساسي قال ما يُفترض أن يقوله. الذي فشل غير مكتوب: ما يحدث في تلك الشركة لمن يحمل الخبر السيئ إلى الأعلى. ويفصل إدغار شاين (Edgar Schein) طبقة المنظمة المكتوبة، ويسميها المعتقدات والقيم المعلنة، عن الطبقة التي تحكم السلوك الفعلي، ويسميها الافتراضات الأساسية الكامنة. واستراتيجية الحوكمة تُكتب في الأولى. والشركة تعمل على الثانية. ورأت المادة الأولى في هذه السلسلة أن المالك، حيث تتركّز الملكية، هو من يختار المراقب. والنقطة المجاورة أن المراقب لا يكون مستقلاً إلا بقدر ما تسمح له الغرفة.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/culture-is-the-governance-you-actually-have/fig-two-layers-ar.png\" alt=\"مستويات الثقافة الثلاثة عند شاين مقروءةً من قاعة المجلس: المصنوعات الظاهرة (المواثيق واللجان والسياسات وحزمة أوراق المجلس) تتغيّر بقرار في اجتماع واحد؛ والمعتقدات والقيم المعلنة (بيان القيم ومدونة السلوك وشهية المخاطر) هي حيث تُكتب استراتيجية الحوكمة؛ والافتراضات الأساسية الكامنة (ما يُؤمَن قوله وفعله وتجاهله) هي حيث تعمل الشركة، على إيقاعها الخاص.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\nوضغطت السعودية تلك الفجوة في عقد واحد، إذ نقلت جيلاً من الشركات العائلية والشركات التي أسّستها عائلات إلى حوكمة الشركات المدرجة عبر السوق الرئيسية ونمو، بوتيرة أسرع مما أدارته معظم الأسواق، وتبنّى كل منها الإطار قبل أن تتاح للثقافة التي وقع فيها أن تتحرك معه. والأدلة أدناه أمريكية وبريطانية وأوروبية؛ ولا أعرف دراسة تقيس الاثنين معاً في الشركات السعودية.\n\n## ما الذي يُسمح للمجلس أن يعرفه\n\nومعلومة المجلس تُصفّى قبل أن تصل إليه، والمصفاة ثقافية. نشر المديرون المستقلون في ويلز فارغو (Wells Fargo) تحقيقهم في أبريل 2017، بعد 100 مقابلة وأكثر من 35 مليون مستند، وردّوا السبب الجذري إلى «تشويه ثقافة البيع ونظام إدارة الأداء في بنك المجتمع»، وإلى هيكل لامركزي «منح الإدارة العليا في بنك المجتمع استقلالاً أكثر من اللازم». وكان المجلس يتلقى ملخصات تصف المشكلة بأنها محتواة. فويلز فارغو كانت لديها السياسات. وكانت النتيجة هي الثقافة.\n\nويُظهر مشروع بوينغ (Boeing) 737 MAX المصفاة نفسها من الجهة الأخرى. نشرت لجنة النقل والبنية التحتية في مجلس النواب الأمريكي تقريرها النهائي في سبتمبر 2020 في خمسة محاور، أحدها «ثقافة الإخفاء»، ووجدت أن بوينغ حجبت معلومات عن إدارة الطيران الفدرالية وعن عملائها والطيارين، وأخفت وجود نظام MCAS نفسه عنهم. ولاحظ ما لا يقوله التقرير. إنه لا يقول إن أوراق الاعتماد كانت ناقصة.\n\nوحيث قِيست الثقافة، تنبّأت. فقد وجد Guiso وSapienza وZingales، في نشرهم في Journal of Financial Economics عام 2015، أن القيم المعلنة تبدو غير ذات صلة بالأداء، في حين أن النزاهة كما يراها الموظفون ترافق أداءً أقوى. فالقيم على الموقع الإلكتروني هي استراتيجية الحوكمة. ومسح الموظفين هو الثقافة. وواحد فقط من الاثنين يتنبّأ بشيء.\n\n## الثقافة تحوّل الحوافز إلى سلوك لم يصمّمه التنظيم\n\nالحوكمة تضع الهدف والضابط. والثقافة تقرر كيف يُبلَغ الهدف. واستراتيجية البيع المتقاطع في ويلز فارغو لم تكن مستغربة على الورق؛ فبنك يبيع منتجات أكثر لعملائه الحاليين استراتيجية يستطيع المجلس أن يوافق عليها. ويستشهد التقرير برقم أمر مكتب حماية المستهلك المالية: 1,534,280 حساب وديعة قد يكون فُتح دون إذن، فتحه موظفون يحافظون على وظائفهم. وسوّت وزارة العدل وهيئة الأوراق المالية الأمريكية مع البنك في فبراير 2020 مقابل 3 مليارات دولار عن سلوك يمتد من 2002 إلى 2016.\n\nوفولكس فاغن (Volkswagen) تُظهر ما يحدث عندما لا يمكن الإبلاغ بأن الهدف مستحيل. في يناير 2017 وافقت الشركة على الإقرار بالذنب في ثلاث تهم جنائية وعلى دفع 2.8 مليار دولار غرامات جنائية و1.5 مليار دولار مدنية، مع توجيه الاتهام إلى ستة من التنفيذيين، وفرض مراقب امتثال مستقل لثلاث سنوات على الأقل. ولم تنشر وزارة العدل أي نتيجة عن ثقافة فولكس فاغن، ولم يُنشر تقرير جونز داي الداخلي قط. والقول إن ثقافة هندسية جعلت الهدف المستحيل غير قابل للإبلاغ هو تعليق، وأنا أسجّله كذلك.\n\nوبيانات الاحتيال تشير إلى الاتجاه نفسه إذا قُرئت بعناية. في دراسة ACFE العالمية لعام 2024، بلغ الوسيط لخسارة الاحتيال المهني 145,000 دولار، واكتُشف 43% من حالات الاحتيال عبر البلاغات، أي أكثر من ثلاثة أضعاف الطريقة التالية، و52% من تلك البلاغات جاءت من موظفين. وكان أكثر الضوابط ضعفاً غياب الضوابط الداخلية بنسبة 32%، يليه تجاوز الضوابط القائمة 19%، ثم غياب مراجعة الإدارة 18%. وقد ذُكر ضعف النبرة من القمة في 8% من الحالات وفي 19% من حالات الاحتيال التي يقف خلفها مالك أو تنفيذي. وهذه الأرقام تدين أمرين في وقت واحد: ضوابط كانت غائبة، وثقافات لم يتكلم فيها الناس. والأول وحده يُشترى بقرار.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/culture-is-the-governance-you-actually-have/fig-control-weakness-ar.png\" alt=\"نقطة الضعف الرئيسة في الرقابة الداخلية في 1,921 حالة احتيال، ACFE 2024: غياب الضوابط الداخلية 32%، تجاوز الضوابط القائمة 19%، غياب المراجعة الإدارية 18%، ضعف النبرة من القمة 8% إجمالاً و19% حين يكون المرتكب مالكاً أو تنفيذياً. البلاغات كشفت 43% من الحالات، 52% منها من الموظفين.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\n## استراتيجية الحوكمة قد تبني الثقافة التي تُفشلها\n\nتشديد الحوكمة يغيّر الثقافة. تابعت Popadak، التي تنشر اليوم باسم Jillian Grennan، الشركات مع اشتداد حوكمة المساهمين، فوجدت أنها تحرّكت نحو التوجّه إلى النتائج وبعيداً عن التركيز على العميل والنزاهة والتعاون. وتحسّنت المبيعات والربحية والتوزيعات أولاً. ثم تدهورت الأصول غير الملموسة، وانخفضت قيمة الشركة 1.4% عبر ما تسميه قناة ثقافة الشركة. وكان إصلاح الحوكمة حقيقياً، وكذلك الثقافة التي أنتجها.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/culture-is-the-governance-you-actually-have/fig-culture-channel-ar.png\" alt=\"قناة الثقافة المؤسسية حلقةً: تشديد حوكمة المساهمين؛ يرتفع التوجّه نحو النتائج وتتراجع النزاهة والتعاون والتركيز على العميل؛ تتحسّن المبيعات والربحية والتوزيعات أولاً؛ ثم تتآكل الأصول غير الملموسة وتنخفض قيمة الشركة 1.4%، وهو ما يغذّي بدوره الحجة لمزيد من تشديد الحوكمة. بوباداك، ورقة عمل، 2014.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\nوالبحث نفسه يُسعّر الثقافة في الاتجاه الآخر. وجد Edmans، في Journal of Financial Economics عام 2011، أن محفظة من «أفضل 100 شركة للعمل فيها» حققت ألفا سنوياً بأربعة عوامل قدره 3.5% من 1984 إلى 2009، و2.1% فوق معايير القطاع. ووجد Sørensen، في Administrative Science Quarterly عام 2002، أن الثقافات القوية تقدّم أداءً موثوقاً في البيئات المستقرة وتفقد تلك الميزة حين تتحول البيئة إلى تقلّب. والثقافة التي أثرى بها المؤسس شركته هي الثقافة التي تقاوم المجلس حين يتحرك السوق.\n\nووجد Fahlenbrach وPrilmeier وStulz، في Journal of Finance عام 2012، أن أداء سهم البنك في 1998 تنبّأ بأدائه في 2007-08 وباحتمال فشله، وأن العلاقة صمدت أمام تغيّر الرئيس التنفيذي. ويفسّرها الباحثون بأنموذج عمل مستمر، يعمل عبر التمويل قصير الأجل والرفع المالي والنمو. وتسميتها ثقافة مخاطر هو تفسيري أنا، وأشير إليه كذلك.\n\nوما لا تستطيع الأدبيات فعله هو حسم السببية. فمعظمها ارتباطي: ومقاييس الثقافة المبنية على المسوح تتشارك المنهج مع الأداء الذي تُختبر في مقابله، ودراسات الحالة مختارة على الفشل، فلا تقول شيئاً عن المعدل الأساسي. وأقوى التصاميم، وهي استمرارية Fahlenbrach على مدى عقد، والمقياس النصي الذي بناه Li وMai وShen وYan من 209,480 نصاً لمكالمات الأرباح، تضيّق الفجوة دون أن تسدّها. فاقرأ الحجة كدليل قوي على الآلية وضعيف على الحجم.\n\nوالتنفيذيون أنفسهم ليسوا العائق. فقد استطلع Graham وGrennan وHarvey وRajgopal، في Journal of Financial Economics عام 2022، آراء 1,348 تنفيذياً في أمريكا الشمالية: وافق 92% على أن تحسين الثقافة يرفع قيمة الشركة، وقال 84% إن شركتهم تحتاج إلى تحسين ثقافتها. فالجميع تقريباً يرى أن الثقافة تستحق المال، والجميع تقريباً يرى أن ثقافته تحتاج إلى عمل، ولا تكاد حزمة أي مجلس تحمل مقياساً.\n\n## لغرفة المجلس ثقافة أيضاً\n\nالغرفة في القمة جماعة، والجماعات تحمل ثقافات. ووصف Forbes وMilliken، في Academy of Management Review عام 1999، المجالس بأنها جماعات اتخاذ قرار استراتيجي يتوقف ناتجها على ثلاث عمليات: معايير الجهد، والتعارض المعرفي، واستخدام معرفة الأعضاء ومهاراتهم. والثلاث ثقافية. ومجلس لا يختبر رقم التنفيذي، أو يتلقى الحزمة متأخرة عن أن تُقرأ، لديه معيار جهد منخفض مهما قال نظامه الأساسي.\n\nووجدت مراجعة فعالية المجالس لعام 2025، التي أعدّها معهد مديري مجالس الإدارة في دول الخليج مع هيدريك آند ستراغلز من 193 مستجيباً و14 مقابلة في المنطقة، أن 67% من المديرين قالوا إن كل الأعضاء يشاركون بفعالية، وأن 63% قالوا إن الأعضاء مستعدون جيداً. وقد قيّدت المقابلات ذلك: دور الرئيس، أو أصوات قليلة مؤثرة، قد يصوغ النتائج بشكل غير متناسب، ومسؤولية تمكين كل الأعضاء تقع على الرئيس. ووجدت المراجعة نفسها أن 32% فقط من المجالس لديها مسار رسمي لدورة حياة العضو. والمجلس الذي يُستقطب عبر العلاقات يحمل ثقافة تلك العلاقات.\n\nوكتبت لي آنيت باك كيربي المفارقة في صباح اليوم التالي: لن يطلب المجلس تطويراً في مجال لم يرَ بعد أنه يستحق انتباهه الكامل، ولذلك يبقى العمل على تحسين الطريقة التي يتحاور بها المجلس مع نفسه، بتعبيرها، في الزاوية العمياء من قاعة المجلس. فالمجالس التي تقرّ بأنها لا تستثمر طاقتها الجماعية كاملةً ما زالت تبحث عن العلاج في الحوكمة والسياسات، بينما النقلة الأكبر هي التحوّل الإنساني داخل الغرفة. ويضع مؤشر قيمة المجالس (Board Value Index) الذي نشرته Board Intelligence في يونيو 2026، من أكثر من 400 عضو مجلس ورئيس تنفيذي ورئيس مالي في المملكة المتحدة والولايات المتحدة ودول الشمال والشرق الأوسط، الكلفة بالأرقام: قال 86% إن إجراءات المجلس أسهمت في قرار متأخر أو متعجّل أو رديء خلال الأشهر الستة السابقة، ولم يرَ سوى 37% أن مجلسهم أساسي في خلق القيمة. ولا يتعلق أيٌّ من الرقمين بسياسة غائبة.\n\nوإرشادات ثقافة المخاطر الصادرة عن معهد إدارة المخاطر (Institute of Risk Management)، التي يضعها برنامج مديري المجالس الذي جاءت منه هذه السلسلة أمام المديرين، تُختم بعشرة أسئلة على المجلس أن يسألها نفسه. واثنان منها يحملان هذه المادة. كيف تتعامل المنظمة مع الخبر السيئ؟ وكيف تكافئ تحمّل المخاطر المناسب؟ اسأل الاثنين في غرفة مجلس وراقب ما يحدث قبل أن يجيب أحد، فالصمت هو الدليل.\n\n## الموقع السعودي\n\nالتنظيم السعودي ليس هو القيد. فلوائح حوكمة الشركات الصادرة عن هيئة السوق المالية، بعد إعادة ترقيمها بتعديل يناير 2023، تضع سياسة السلوك المهني في المادة 83 وتُلزم المجلس بوضع سياسة للسلوك المهني والقيم الأخلاقية. والثقافة تسري في النص نفسه: على المجلس أن يدرك ثقافة إدارة المخاطر، وعلى الإدارة التنفيذية أن تبني ثقافة القيم الأخلاقية، وعلى الرئيس أن يشجّع النقد البنّاء (المواد 21 و25 و26 و68). ونظام الشركات لعام 2022 يوفّر الآلة تحتها. ولا تستطيع أي مادة أن تشترط أن يُصدَّق بالسياسة.\n\nواعتراض الولاء يأتي أولاً في الشركة العائلية: أن الثقافة تعني الولاء، وأن الحديث عن الثقافة طريقة لتخفيفه. والولاء وصدق الكلام إلى الأعلى ليسا متنافسين. والنسخة من الولاء التي تعدّ الخبر السيئ خيانة هي التي تكلّف المجلس معلوماته، والمؤسس هو من يضع ثمن أول خبر سيئ يُحمل إليه.\n\nوفي شركة يقودها مؤسس، المؤسس هو الثقافة. وشركة تدرّبت عقداً على الالتفاف حول مجلس لم يكن لديها ستلتف حول المجلس الذي لديها الآن. والقياس على السعودية منخفض الثقة، أقولها مرة واحدة. والآلية تُسافر حتى حيث لا تُسافر القياسات.\n\n## التتابع، لا الشعارات\n\nقِس الثقافة قبل إعادة تصميم الحوكمة، لا بعدها. والأدوات غير لامعة. مقياس النزاهة كما يراها الموظفون، على تصميم Guiso وزملائه. وتقرير مجلس الإبلاغ المالي عام 2016، الذي يقول إن الثقافة الصحية تحمي القيمة وتنتجها، وإن على المجالس أن تشرف على الاستراتيجية والثقافة معاً، فتضع وتراقب وتكون مستعدة للتحرك. وأسئلة معهد إدارة المخاطر العشرة. وقراءة مقابلات الخروج. وأرخص تشخيص في القائمة: اعرف ما جرى لآخر ثلاثة حملوا خبراً سيئاً إلى الأعلى، وهل رُقّوا أم تُجوهلوا أم أُخرجوا. ثم غيّر الحوكمة.\n\nأنا أعمل داخل إطار شركة مدرجة وأدفع الضريبة كاملة عن طيب خاطر. وما تعلمته هو أي جزء منه يعمل. إنه الجزء الذي كانت الثقافة قد وافقت عليه سلفاً. وما تبقّى وثيقة حتى تقرر الغرفة غير ذلك.\n\n## Sources\n\n- Schein, E. and Schein, P., *Organizational Culture and Leadership*, 5th ed., Wiley (Jossey-Bass), 2017, ch. 2; the labels \"espoused beliefs and values\" and \"basic underlying assumptions\". ISBN 978-1-119-21204-1.\n- Capital Market Authority (Saudi Arabia), *Corporate Governance Regulations*, issued by Resolution 8-16-2017 (13 February 2017), amended by Resolution 8-5-2023 (18 January 2023); Article 83 (professional conduct policy; Article 85 in the 2017 numbering), Articles 21, 25(13), 26 and 68(11). https://cma.gov.sa/en/RulesRegulations/Regulations/Documents/CorporateGovernanceRegulations1.pdf\n- Companies Law, Royal Decree M/132, 2022, and its Implementing Regulations.\n- Independent Directors of the Board of Wells Fargo & Company, *Sales Practices Investigation Report*, 10 April 2017; counsel Shearman & Sterling; 100 interviews and more than 35 million documents; CFPB order figure of 1,534,280 possibly unauthorised deposit accounts (fn 7). https://lowellmilkeninstitute.law.ucla.edu/wp-content/uploads/2018/01/WF-Board-Report.pdf\n- US House Committee on Transportation and Infrastructure (Majority Staff), *Final Committee Report: The Design, Development & Certification of the Boeing 737 MAX*, September 2020, 238 pp.; Theme 3, \"Culture of Concealment\". https://democrats-transportation.house.gov/imo/media/doc/2020.09.15%20FINAL%20737%20MAX%20Report%20for%20Public%20Release.pdf\n- Guiso, L., Sapienza, P. and Zingales, L., \"The value of corporate culture,\" *Journal of Financial Economics*, 117(1), 2015, pp. 60-76. DOI 10.1016/j.jfineco.2014.05.010.\n- US Department of Justice, \"Volkswagen AG Agrees to Plead Guilty and Pay $4.3 Billion in Criminal and Civil Penalties; Six Volkswagen Executives and Employees are Indicted,\" 11 January 2017; plea accepted 21 April 2017 (E.D. Mich. 16-CR-20394). USD 2.8bn criminal and USD 1.5bn civil; three felony counts; independent compliance monitor. https://www.justice.gov/archives/opa/pr/volkswagen-ag-agrees-plead-guilty-and-pay-43-billion-criminal-and-civil-penalties-six\n- ACFE, *Occupational Fraud 2024: A Report to the Nations*, released 20 March 2024; 1,921 cases, 138 countries. Median loss USD 145,000; 43% detected by tips; 52% of tips from employees; control weaknesses: lack of internal controls 32%, override of existing controls 19%, lack of management review 18%; poor tone at the top 8% overall and 19% for owner or executive fraud. https://www.acfe.com/-/media/files/acfe/pdfs/rttn/2024/2024-report-to-the-nations.pdf\n- Popadak, J. (now publishing as Jillian Grennan), \"A Corporate Culture Channel: How Increased Shareholder Governance Reduces Firm Value,\" working paper, Wharton; SSRN 2345384 (DOI 10.2139/ssrn.2345384); open PDF dated 15 January 2014. Unpublished. https://www.anderson.ucla.edu/documents/areas/fac/finance/Popadak_A%20Corporate%20Culture%20Channel_1.15.14.pdf\n- Edmans, A., \"Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices,\" *Journal of Financial Economics*, 101(3), 2011, pp. 621-640. DOI 10.1016/j.jfineco.2011.03.021.\n- Sørensen, J., \"The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance,\" *Administrative Science Quarterly*, 47(1), 2002, pp. 70-91. DOI 10.2307/3094891.\n- Fahlenbrach, R., Prilmeier, R. and Stulz, R., \"This Time Is the Same: Using Bank Performance in 1998 to Explain Bank Performance during the Recent Financial Crisis,\" *Journal of Finance*, 67(6), December 2012, pp. 2139-2185. DOI 10.1111/j.1540-6261.2012.01783.x.\n- Li, K., Mai, F., Shen, R. and Yan, X., \"Measuring Corporate Culture Using Machine Learning,\" *Review of Financial Studies*, 34(7), 2021, pp. 3265-3315. DOI 10.1093/rfs/hhaa079.\n- Graham, J., Grennan, J., Harvey, C. and Rajgopal, S., \"Corporate culture: Evidence from the field,\" *Journal of Financial Economics*, 146(2), November 2022, pp. 552-593. DOI 10.1016/j.jfineco.2022.07.008.\n- Forbes, D. and Milliken, F., \"Cognition and Corporate Governance: Understanding Boards of Directors as Strategic Decision-Making Groups,\" *Academy of Management Review*, 24(3), 1999, pp. 489-505. DOI 10.5465/amr.1999.2202133.\n- GCC Board Directors Institute with Heidrick & Struggles, *Board Effectiveness Review 2025* (9th ed.), November 2025, 49 pp.; 193 respondents and 14 interviews. https://gccbdi.org/sites/default/files/2025-11/GCC%20BDI%20Board%20Effectiveness%20Report%202025%20-%20ENG_LRes.pdf\n- Board Intelligence, *The Board Value Index*, Summer 2026 Global Edition, published 11 June 2026; more than 400 non-executive directors, CEOs and CFOs at companies over £50 million turnover in the UK, US, Nordics and Middle East. 86% report a delayed, rushed or poor decision in the past six months attributed to board processes; 37% see the board as essential to value creation. https://www.boardintelligence.com/board-value-index-report-global-summer-2026\n- Institute of Risk Management, *Risk Culture: Under the Microscope*, October 2012; the A-B-C model, the sociability and solidarity model, the eight aspects, and the ten questions a board should ask itself. https://www.theirm.org/media/4703/risk_culture_a5_web15_oct_2012.pdf\n- Financial Reporting Council, *Corporate Culture and the Role of Boards: Report of Observations*, July 2016, 66 pp. https://media.frc.org.uk/documents/Corporate_Culture_and_the_Role_of_Boards_Report_of_Observations_interactive_PDF.pdf",
      "image": "https://nkilany.com/storage/blog/culture-is-the-governance-you-actually-have/hero-04-bad-news-corridor.jpg",
      "date_published": "2026-09-17T10:00:00.000Z",
      "date_modified": "2026-09-17T10:00:00.000Z",
      "tags": [
        "governance",
        "leadership"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy",
      "title": "خمسة أيام داخل اقتصاد الروبوتات الصيني",
      "summary": "شحن المصنّعون الصينيون نحو 97 في المئة من الروبوتات البشرية عالميًا في النصف الأول من 2026. خمسة أيام في مؤتمر الروبوتات العالمي ببكين، مشيتها بعين الموزّع لا التقني: أي الأرقام يصمد، وما الذي يتآكل، وأي القطاعات يستطيع مشترٍ خليجي أن يبني عليها نموذجه اليوم.",
      "content_html": "*شارك الكاتب في مؤتمر الروبوتات العالمي 2026 مندوبًا عن القطاع الخاص ضمن برنامج بناء القدرات الوطنية لتقنيات الذكاء الاصطناعي المادي، الذي نظّمته الجمعية السعودية للذكاء الاصطناعي. الآراء الواردة شخصية.*\n\nفي صباح اليوم الذي افتُتح فيه مؤتمر الروبوتات العالمي في بكين، أُدرجت أسهم شركة يونيتري (Unitree Robotics) في سوق «ستار» ببورصة شنغهاي. ومع إغلاق التداول كان السهم قد ارتفع نحو 460 في المئة، لتبلغ القيمة السوقية لشركة تبيع كلبًا آليًا بسعر 1,600 دولار نحو 50 مليار دولار، بعد أن لامست 66 مليارًا عند جرس الافتتاح وتخلّت عن ثلثها قبل نهاية الجلسة. وعلى بُعد كيلومترات قليلة، في قاعات المعرض بمنطقة ييجوانغ، كانت روبوتاتها البشرية (الشبيهة بالبشر) تتلاكم أمام جمهور يصطف في عشرة صفوف. كنت واقفًا بين ذلك الجمهور.\n\nذهبتُ مندوبًا عن القطاع الخاص، وهذه طريقة بعينها في المشي داخل قاعة معرض. أمضي حياتي المهنية في تسعير المنتجات المادية وتوزيعها في الخليج. جئت لأعرف كم تكلّف ملكية أيٍّ من هذا.\n\nالرقم الذي ردّده الجميع هو أن المصنّعين الصينيين استحوذوا على نحو 97 في المئة من شحنات الروبوتات البشرية عالميًا في النصف الأول من 2026. مصدره «سمارت أناليتكس غلوبال»، وتسنده «إيه بي آي ريسيرش» بمقياس مختلف، والأرجح أنه صحيح. أما الرقم الذي أُعلن في المؤتمر، وهو أن الصين وحدها شحنت أكثر من 40 ألف روبوت بشري في المدة نفسها، فالأرجح أنه ليس كذلك. تقدّر جهات التتبّع المستقلة السوق العالمية بأكملها بما بين 19 و22 ألف وحدة، ولا يتجاوز إحصاء «كاونتربوينت» لأكبر خمسة مصنّعين صينيين 20 ألف وحدة. وتبلغ توقعات مورغان ستانلي لشحنات الصين في العام الكامل 50 ألف وحدة، صعودًا من 28 ألفًا في يناير، وهو ثاني رفع لها هذا العام. ولكي يكون الأربعون ألفًا رقم نصف عام، يجب أن تنهار الشحنات في النصف الثاني وسط ازدهار. دوّنتُ الـ97 في المئة، وتركتُ الأربعين ألفًا حيث وجدتها.\n\n## المعرض خلف المعرض\n\nما ينتشر على وسائل التواصل هو العروض: روبوتات تتلاكم وترقص وتلعب كرة الطاولة وتسدّد ركلات جزاء أمام أطفال المدارس. وهي حقيقية وممتعة. وهي أيضًا أقلّ ما في المبنى إثارةً للاهتمام.\n\nالقصة أن الصناعة انتقلت من إثبات أن الروبوت يستطيع الحركة إلى إثبات أنه يستطيع العمل، وأن الآلات التي تكسب هذا الجدل هي أبسط ما في القاعة. ففي أغسطس بثّت شركة إكس سكوير (X Square Robot) عرضًا مباشرًا فرزت فيه محطة ذراع سداسية المحاور يقودها نموذجها WALL-B‏ 1,816 طردًا في الساعة بدقة تتجاوز 98 في المئة. والمعيار الذي استهدفته هو 1,248 طردًا في الساعة، وهو متوسط ما أنجزه الروبوت البشري ذو الساقين Figure 03 من شركة Figure AI عبر تشغيل متواصل دام 200 ساعة في مقرها بكاليفورنيا في مايو. ليس هذان اختبارًا واحدًا، وكلا الرقمين صادر عن الشركة المستفيدة منه. ويبقى الجدل قائمًا على أي حال، وقد صاغه يانغ لي من إكس سكوير لصحيفة ساوث تشاينا مورنينغ بوست في المؤتمر: إذا كانت العجلات تنجز المهمة، فلماذا ندفع ثمن الساقين؟ وسأل المشترون في الأروقة هذا العام عن الحمولة، ومعدّل التشغيل، وكلفة المهمة الواحدة، لا عن الشقلبات الخلفية.\n\nولهذا الشكّ نظير مكتوب. فقد أبلغ بنك «إتش إس بي سي» (HSBC) عملاءه في يوليو أن طفرة الشحنات «قد تكون وهمية»، وأن الدورة الحالية لا يُرجّح أن تصمد سنة أو سنتين أخريين دون تحسّن جوهري في نماذج الذكاء الاصطناعي لدى المصنّعين.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy/02-expo-booth-meeting.jpg\" alt=\"الوفد جالسًا حول طاولة مستديرة داخل جناح بالمعرض في حوار مع ممثل شركة.\" loading=\"lazy\"><figcaption>اجتماع عمل في أرض المعرض: منصة ROPA6 للروبوتات الجراحية في جناح Longwood Valley.</figcaption></figure>\n\nودفاتر الطلبات حقيقية، لكنها أقدم وأضيق مما أوحى به مزاج المؤتمر. أفصحت شركة يوبي تك (UBTECH) في نوفمبر 2025 عن تراكم طلبات تتجاوز 800 مليون يوان على سلسلة Walker، وبين عملائها بي واي دي وجيلي ودونغفنغ ليوتشو وفوكسكون. وفازت غالبوت (Galbot) في يونيو بمناقصة شراء بقيمة 236 مليون يوان، وهي أكبر طلب معلن للذكاء الاصطناعي المجسّد في الصين هذا العام، من شركة طاقة حكومية مشتركة في يبين لا من شركة سيارات، ويعمل روبوتها S1 منفصلًا عن ذلك على خطوط إنتاج كاتل (CATL) في نينغده منذ مارس. عبَر القطاع من الشرائح التقديمية إلى الفواتير. والحجم عبورٌ تالٍ يأتي لاحقًا.\n\n## داخل المصانع\n\nفي مركز بكين لابتكار الروبوتات البشرية، المعروف بإكس-هيومانويد (X-Humanoid)، مشينا على خط يجري فيه تطوير الروبوتات البشرية وتجميعها واختبارها. وهو المركز الذي تحظى منصته «تيانقونغ» بدعم من بلدية بكين ووزارة الصناعة وتقنية المعلومات. وحين تراقب المهندسين وهم يضبطون جذع روبوت معلّق في حمالته على بُعد متر واحد، تسقط الهالة عن هذه الفئة من المنتجات. إنه تصنيع: دقيق، متكرر، قابل للتدقيق.\n\nوكان العرض عن الشركة ومنتجاتها، فسألت المدير التقني مباشرة عمّا يتآكل. المفاصل. هي التي تتحمّل أكثر الضربات، وهي القطعة التي تحتاج إلى استبدال.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy/03-humanoid-assembly-bench.jpg\" alt=\"أربعة مهندسين أمام طاولات العمل يعملون على أرجل روبوتات بشرية معلقة في حمالات علوية.\" loading=\"lazy\"><figcaption>مهندسون على طاولات التجميع، 21 أغسطس.</figcaption></figure>\n\nوفي لي جو للروبوتات (Leju Robotics) رأينا ما لم أكن أقدّره حق قدره قبل الرحلة: مركز تدريب بيانات تتجاوز مساحته 10 آلاف متر مربع، وهو الأكبر من نوعه في الصين، تتمرّن فيه أساطيل من الروبوتات البشرية على مهام منزلية وصناعية عبر 16 سيناريو مبنيًّا، من خط تجميع سيارات إلى غرفة رعاية مسنّين. ويولّد الروبوت الواحد نحو أربع ساعات من بيانات التدريب يوميًا. الروبوت هنا هو المنتج وأداة تحسين المنتج في آن واحد. ومن يملك بيانات التدريب تتراكم أفضليته عامًا بعد عام.\n\nوجلسنا كذلك مع مؤسسات لا يراها معظم زوّار المعارض: معهد بكين للذكاء الاصطناعي بجامعة بكين للتكنولوجيا، وهيئة بكين للتحكيم التي تنعقد كذلك بوصفها محكمة بكين الدولية للتحكيم وتنظر في منازعات التقنية، والجمعية الصينية لمهندسي السيارات، والجمعية الصينية للذكاء الاصطناعي (CAAI). وثمة نمط تكرّر في كل اجتماع: تدير المدن والأقاليم اليوم أكثر من اثني عشر مركز ابتكار للذكاء الاصطناعي المجسّد بدعم حكومي، اثنان منها مركزان وطنيان مشتركان في بكين وشنغهاي. أما مخفّضات السرعة الدقيقة، وهي المخفّضات التوافقية ومخفّضات RV التي كانت شركتا هارمونيك درايف ونابتيسكو اليابانيتان تسيطران عليها، فباتت تُورَّد محليًا في أغلبها: استحوذ المصنّعون الصينيون على نحو 61 في المئة من سوق مخفّضات RV في الصين بالوحدات في 2024، مقابل 42 في المئة في 2022. الدولة تبني منظومة، طبقة فوق طبقة.\n\n## المملكة في البرنامج\n\nقُدّمت ورقتان بحثيتان لباحثات سعوديات في ندوة الروبوتات والأتمتة المتقدمة (WRC SARA)، وهي البرنامج الأكاديمي للمؤتمر المفهرس لدى IEEE، الأولى عن روبوت خدمي متعدد الوكلاء للفعاليات الحيّة، والثانية عن روبوت موثوق للخدمات الحكومية. وتحدّث رئيس تنفيذي سعودي في جلسة المؤتمر عن الامتثال العابر للحدود لشركات الروبوتات المتجهة إلى العالمية. والتقى وفدنا الملحق الثقافي السعودي في بكين لربط مسار التدريب في المملكة بالمؤسسات الصينية.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy/04-bigai-delegation.jpg\" alt=\"صورة جماعية للوفد ومضيفيه أمام لافتة معهد في بكين.\" loading=\"lazy\"><figcaption>الوفد مع مضيفيه في زيارة معهد بكين، 20 أغسطس.</figcaption></figure>\n\nقصة الذكاء الاصطناعي في المملكة تُروى عادة بلغة الشراء: ماذا نشتري وماذا نستضيف. وفي بكين شاهدتها تُروى بلغة المشاركة: ماذا نقدّم، ومن ندرّب، وأين نجلس على المنصة.\n\n## ماذا حملت معي في طريق العودة\n\nوحين سُئلت عن انطباعي عن المؤتمر، فكّرت قليلًا ثم قلت إن التركيز هنا على الروبوتات البشرية، وأشعر أنها ليست جاهزة للتشغيل الصناعي الكامل. قلت إن ذلك قد يحتاج خمس سنوات. وقلت إن القطاعات القابلة للتسويق تجاريًا هي الضيافة والرعاية الصحية والخدمات اللوجستية.\n\nأنا معجب باتزان الروبوتات البشرية وقدرتها على المشي وأداء متتاليات من الحركات. لكن التأخر في رد الفعل، والبطء في أداء بعض المهام، وحجم التدريب الذي ما زال لازمًا لتصبح ذاتية التشغيل، كل ذلك كبير.\n\nثلاث خلاصات، بدرجات ثقة متفاوتة.\n\nأولًا، وهذه أمسكها بثقة، القطاعات القابلة للتسويق تجاريًا هي الضيافة والرعاية الصحية والخدمات اللوجستية، وأغلب ما يخدمها ليس بشري الشكل. فالضيافة تعني روبوتات الفنادق والتنظيف والخدمة، والرعاية الصحية تعني الأذرع الروبوتية، أما الخدمات اللوجستية فتعني مزيجًا لا أعرف كم دخله الروبوت البشري بعد، وأترك ذلك لأرقام الصناعة المثبتة. وهذه لها عملاء مرجعيون وشبكات قطع غيار واقتصاديات وحدة يستطيع أي موزّع أن يبني عليها نموذجه.\n\nأما طبقة الروبوتات البشرية فليست هناك. وخمس سنوات تقديري أنا للتشغيل الصناعي الكامل، وهو حكم شخصي لا توقّع أعطاني إياه أحد.\n\nثانيًا، وأمسكها بتحفّظ، نافذة الشراكات الخليجية أضيق مما تبدو من هنا. يعيّن المورّدون الصينيون قنواتهم الإقليمية الآن، بينما السوابق الخليجية أرقّ مما توحي به العناوين: صالة عرض واحدة للروبوتات البشرية في الرياض افتُتحت في نوفمبر الماضي، ومشاريع لروبوتات البناء في نيوم أُبرمت اتفاقاتها الاستثمارية ولم تشغّل روبوتًا بعد. ومن يدخل القناة أولًا ومن يدخلها ثالثًا في تجارتين مختلفتين، ولي مصلحة في قول ذلك.\n\nثالثًا، نقل القدرات يتفوق على استيراد المنتجات. أثمن ما عرضته علينا الصين هو ما يحيط بالروبوت من بنية: مراكز الابتكار، وقاعات تدريب البيانات، وتوطين المكوّنات، وبنية تسوية المنازعات.\n\nعدتُ إلى الرياض بصورة واحدة لا تفارقني: قاعة من الروبوتات نصف المكتملة معلّقة في حمالاتها، صابرة كبدلات على المشجب، تنتظر البرمجيات. سباق العتاد يُحسم أمام أعين الجميع. أما سباق البرمجيات فما زال مفتوحًا.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy/05-harness-hall.jpg\" alt=\"الوفد على ممر محدد داخل قاعة اختبار كبيرة تحيط بها صفوف من الروبوتات البشرية المعلقة.\" loading=\"lazy\"><figcaption>روبوتات بشرية تنتظر في حمالاتها داخل قاعة الاختبار، 21 أغسطس.</figcaption></figure>\n\n---\n\n*مصادر مختارة: إحصاءات ختام مؤتمر الروبوتات العالمي 2026 من بيان الجهة المنظِّمة، 24 أغسطس 2026 (أرقام المنظِّمين). إدراج يونيتري: ساوث تشاينا مورنينغ بوست وبلومبرغ وتك نود، 19 أغسطس 2026؛ تك تايمز، 21 أغسطس 2026. حصة الشحنات: سمارت أناليتكس غلوبال عبر بلومبرغ، 10 أغسطس 2026؛ كاونتربوينت ريسيرش، 19 أغسطس 2026. رقم شحنات الصين لنصف العام: لجنة المئة للروبوتات البشرية والذكاء المجسّد، صدر في المؤتمر، 20 أغسطس 2026. توقعات مورغان ستانلي: ساوث تشاينا مورنينغ بوست وسي إن بي سي، 24 يونيو 2026. مذكرة إتش إس بي سي نقلتها فورتشن، 19 أغسطس 2026. فرز الطرود: بيان شركة إكس سكوير، 13 أغسطس 2026؛ تشغيل Figure AI المنشور في 25 مايو 2026؛ ساوث تشاينا مورنينغ بوست، 23 أغسطس 2026. بيان شركة يوبي تك، 17 نوفمبر 2025. إرساء مناقصة غالبوت المنشور في 29 يونيو 2026؛ بيان شركة كاتل، يونيو 2026. حصة مخفّضات السرعة: أبحاث تشيشيانغ الصناعية، 2025. تحليل المؤتمر: كراسيا (KrASIA)، 24 أغسطس 2026.*\n\n*نبيل الكيلاني هو الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في «إم إتش جي التجارية» المدرجة في تداول والتي تعمل تحت علامة Buildstation. أمضى خمسة وعشرين عامًا في توزيع مواد البناء في الخليج وإسبانيا والصين وتركيا، وهذا هو المقعد الذي كتب منه هذا المقال.*",
      "image": "https://nkilany.com/storage/blog/five-days-inside-chinas-robot-economy/01-hero-wrc-stage.jpg",
      "date_published": "2026-09-03T07:04:30.000Z",
      "date_modified": "2026-09-03T07:04:30.000Z",
      "tags": [
        "ai",
        "business-strategy"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/the-board-seat-is-regulated",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/the-board-seat-is-regulated",
      "title": "المقعد منظَّم، والولاء ليس كذلك",
      "summary": "جعلت السعودية الميثاق العائلي مُلزِماً في 2023، ووضعت اختباراً دقيقاً لمن يجوز أن يكون عضواً مستقلاً. التبنّي هو الفجوة الظاهرة. أما الفجوة الحقيقية فهي: لمن يشعر العضو أنه مدين بحكمه.",
      "content_html": "جعلت السعودية الميثاق العائلي مُلزِماً قانوناً في يناير 2023. وما زال نحو ثلاثة أرباع الشركات العائلية السعودية بلا ميثاق. تُقرأ هذه الفجوة على أنها تأخّر في التبنّي، وهذا ليس الشيء الصحيح الذي ينبغي عدّه.\n\nفـ30% فقط من الشركات العائلية حول العالم لديها دستور عائلي، وفق المسح العالمي الثاني عشر لبرايس ووترهاوس كوبرز. أي أن الرُّبع السعودي تأخّرٌ لا شذوذ. أرقام السعودية منشورة في نوفمبر 2025 من معهد إنسياد ومن الرئيس التنفيذي للمركز الوطني للمنشآت العائلية: نحو ثلاثة أرباع بلا ميثاق، و59% بلا خطة إحلال. هذه الوثائق عَرَض. أما السبب فيقع طبقةً واحدة تحتها.\n\nوالقطاع أكبر من أن يكون هذا شأناً هامشياً. نحو 95% من المنشآت العاملة في المملكة، أي ما يقارب 633 ألف منشأة، منشآت عائلية، وتوظّف قرابة نصف القوى العاملة الوطنية. أما مساهمتها في الناتج فتتراوح تقديراتها بين نحو 27% من الناتج المحلي الإجمالي وثلثه تقريباً، تبعاً لأي رقم من أرقام المركز الوطني تأخذ ومقابل أي مقام. وأدنى القراءتين كافٍ للحجة.\n\nويحكم هذه الشركات نظامان. ففي السوق الرئيسية، الاستقلالية إلزامية. أما في السوق الموازية «نمو»، حيث تُدرَج كثير من الشركات العائلية حديثاً، فالأحكام نفسها استرشادية فقط، وفي الأغلبية غير المدرجة لا ينطبق شيء منها أصلاً.\n\n## البنية مبنيّة بالفعل\n\nفي مايو 2018 أصدرت وزارة التجارة والاستثمار الميثاق الاسترشادي للشركات العائلية السعودية بالقرار الوزاري رقم 42241 لعام 1439هـ. وهو يرسم أربع طبقات للسلطة: الجمعية العامة، ومجلس العائلة، ومجلس الإدارة، والإدارة التنفيذية. وثلاثة من أحكامه تزن أكثر من بقية الوثيقة مجتمعة. فالمادة 18 تمنع عضو مجلس العائلة من الجمع بين عضويته وعضوية مجلس الإدارة أو الفريق التنفيذي. والمادة 37 تمنع الجمع بين منصب الرئيس التنفيذي ومنصب رئيس المجلس أو نائبه. والمادة 31 تنص على أن المجلس «يمارس عمله باستقلال لا سيما عن العائلة».\n\nوبعد أربع سنوات جعلت المادة 11 من نظام الشركات، الصادر بالمرسوم الملكي م/132 والنافذ من 19 يناير 2023، الميثاق العائلي قابلاً للنفاذ. واقرأ شطريها معاً. تقول الفقرة الثانية إن الميثاق العائلي «يكون مُلزِماً» ويجوز أن يكون جزءاً من عقد التأسيس أو النظام الأساسي. وتقول الفقرة الأولى إن للشركاء أو المساهمين «أن» يبرموا ميثاقاً. وبوسع الميثاق أن ينظّم الملكية والإدارة وسياسة توظيف الأقارب وتوزيع الأرباح والتصرف في الحصص وتسوية النزاعات، ولا يستطيع أن يفعل شيئاً من ذلك ما لم تختر العائلة أن تكتبه.\n\nوتذهب هيئة السوق المالية أبعد من ذلك بالنسبة لشركات السوق الرئيسية. فالمادة 16(3) من لائحة حوكمة الشركات تشترط ألا يقل عدد الأعضاء المستقلين عن عضوين أو ثلث أعضاء المجلس، أيهما أكثر. وهذا الحكم إلزامي لا استرشادي.\n\nإذن السقالة مبنيّة. وما لا تتضمنه، وربما لا تستطيع، هو الجزء الذي يحدّد ما إذا كان أيّ من ذلك يعمل فعلاً.\n\n## المجالس موجودة. والسؤال: لمن تدين بحكمها؟\n\nالافتراض بأن الشركات العائلية الخليجية تفتقر إلى مجالس افتراض خاطئ. فقد وجدت مراجعة فاعلية المجالس 2025 الصادرة عن معهد إدارات الشركات الخليجي في نوفمبر 2025 أن 91% من المشاركين يوافقون على أن يركّز المجلس على السياسات والاستراتيجية تاركاً العمليات اليومية للإدارة. ثم وجدت أن «كثيراً من المجالس ما زالت تجد صعوبة في الفصل بين الحوكمة والإدارة، وهو ما قد يُحبِط التنفيذيين ويُضعف تأثير المجلس». و32% فقط قالوا إن مجالسهم لديها إجراء رسمي لاختيار الأعضاء وتعريفهم وتقييمهم وتطويرهم وإنهاء عضويتهم. وتركيبة المجالس «تظل مدفوعة بالعلاقات إلى حد بعيد، مع تحديات إضافية في الشركات العائلية»، تصوغها روابط العائلة والعلاقات الشخصية والعلاقات التنفيذية السابقة. وتعدُّد العضويات «بارز على وجه الخصوص في الشركات العائلية أو غير المدرجة». و67% أفادوا بعدم وجود خطة إحلال رسمية للمناصب التنفيذية والحيوية.\n\nوهذا استبيان اختياري شمل 193 عضواً ومن في شبكة معهد لتدريب أعضاء المجالس، بلا إطار عيّنة وبلا هامش خطأ معلن، فالنسب تصف من أجاب لا مجتمع المجالس الخليجية. ومن هؤلاء، 52% يجلسون في مجلس واحد على الأقل مقرّه السعودية، و30% في مجلس شركة عائلية غير مدرجة. وقراءتها على هذا النحو تزيد الحجة قسوة لا لطفاً: هذا هو الطرف الأكثر وعياً بالحوكمة في السوق، وحتى فيه يعرف تسعة من كل عشرة وظيفة المجلس ولا يستطيع أكثرهم الالتزام بها.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/board-seat-and-mandate/fig-knowing-vs-doing-ar.png\" alt=\"تسعة من كل عشرة يوافقون على أن يبتعد المجلس عن العمليات اليومية. الثلث لديه إجراء رسمي لاختيار الأعضاء، والثلث لديه خطة إحلال رسمية.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\nوالسبب ظاهر في نص هيئة السوق المالية نفسه. فالمادة 19(ج) تعدّد «على سبيل المثال» ما ينتفي معه وصف الاستقلال عن العضو. ملكية 5% فأكثر. صلة قرابة بمن يملك تلك النسبة أو بعضو آخر أو بأحد كبار التنفيذيين. العمل في الشركة خلال العامين الماضيين. مبالغ تتجاوز مكافأة العضوية بأكثر من 200 ألف ريال أو نصف مكافأة العام السابق، أيهما أقل. وخدمة تتجاوز تسع سنوات. إنه اختبار دقيق لمن يكون العضو. ولا يقول شيئاً عمّن يشعر العضو أنه مدين بحكمه.\n\nوالنظام السعودي ليس صامتاً عن الانتخاب. فالتصويت التراكمي إلزامي في انتخاب مجالس السوق الرئيسية منذ 2016 بموجب المادة 5(أ) من اللائحة التنفيذية لنظام الشركات للشركات المساهمة المدرجة، وهو يتيح للمساهم تركيز كل أصواته على مرشح واحد. وفي مجلس من تسعة مقاعد تملك أقلية منسّقة بنسبة 30% الحساب الكافي لإجلاس ثلاثة أعضاء. الآلية موجودة.\n\nلكنها نادراً ما تكون حاسمة، لأسباب بنيوية لا قانونية. فالتصويت التراكمي لا يُثمر إلا حين تتنسّق الأقليات، ونسبة تداول مبعثرة بين أفراد أمام كتلة عائلية واحدة لا تتنسّق عادة. ولجنة الترشيحات التي تُصفّي المرشحين يعيّنها مجلس انتخبه المسيطر. ولا شيء في المادة 19 يُسقِط استقلال عضو لأن العائلة المسيطرة رشّحته وساندته وتستطيع الامتناع عن إعادة ترشيحه في نهاية دورته.\n\nأما التركيبة فليست موضع الخلل. فقد وجد مسح برايس ووترهاوس كوبرز للشرق الأوسط 2023 أن 28% من المجالس مكوَّنة من أفراد العائلة فقط، مقابل 36% عالمياً؛ وأن 45% لا يضم أي عضو دون الأربعين، مقابل 57%؛ وأن 19% لا يضم أي عضو من قطاع مختلف، مقابل 26%. أي أن المنطقة تتفوق على المتوسط العالمي في المؤشرات الثلاثة. وتتأخر بشدة في واحد: 59% من المجالس بلا عضوات، مقابل 31% عالمياً. وعيّنة الشرق الأوسط صغيرة، فتُقرأ كلها بوصفها اتجاهاً.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/board-seat-and-mandate/fig-me-vs-global-boards-ar.png\" alt=\"مجالس الشركات العائلية في الشرق الأوسط مقابل المتوسط العالمي في أربعة مؤشرات. المنطقة متقدمة في المجالس العائلية الخالصة، والأعضاء دون الأربعين، والأعضاء من قطاعات مختلفة، ومتأخرة كثيراً في وجود العضوات.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\nوالقياس الوحيد الذي يتناول الفصل بين الأدوار مباشرةً عمره الآن أربعة عشر عاماً. ففي 2012 أجرت مبادرة اللؤلؤة وبرايس ووترهاوس كوبرز مقابلات مع 106 شركات عائلية خليجية، 40% منها سعودية. وكان نحو نصفها قد حدّد الحدود بين العائلة والمجلس والإدارة. و20% فقط طبّقوا تلك التعريفات كاملةً، و48% جزئياً. وكان أفراد العائلة يشغلون مناصب تنفيذية عليا في 85% منها. ولم يُكرّر أي مسح منشور ذلك القياس بعينه منذئذ.\n\n## كلفة الفجوة\n\nللإحلال ثمن، وقد قُدِّر تقديراً نظيفاً. فقد استخدم بينيدسن ونيلسن وبيريز غونزاليس وولفنزون جنسَ المولود الأول لدى الرئيس التنفيذي المغادر أداةً إحصائية لخلافة رئيس تنفيذي من العائلة، ووجدوا في بيانات إدارية دنماركية أن «الربحية التشغيلية على الأصول تنخفض بأربع نقاط مئوية على الأقل حول انتقالات الرئاسة التنفيذية». وكان تراجع الأداء أكبر ما يكون في القطاعات سريعة النمو، والقطاعات ذات القوى العاملة عالية المهارة، والشركات الكبيرة نسبياً. وهذه هي القطاعات التي بُنيت رؤية 2030 لإنشائها. ضع ذلك مقابل شريحة سعودية، وفق أرقام المركز الوطني، 23% من مؤسسيها تجاوزوا الخامسة والخمسين وأكثرهم بلا خطة. وهذا الرقم الأخير يرد في مادة إنسياد وحدها ولا يحمل فيها مصدراً.\n\nويصل بلوم وفان رينن إلى الموضع نفسه من باب الممارسات الإدارية لا الربحية: ففي 732 شركة صناعية متوسطة الحجم في أربع دول، ترتبط الملكية العائلية بإدارة أفضل مقارنةً بشركات غير عائلية مماثلة، ويكون وجود رئيس تنفيذي من العائلة محايداً تقريباً، أما اختيار ذلك الرئيس بحق البكورة فيكلّف نحو أربعة أعشار الانحراف المعياري على مؤشرهم. فالملكية ليست المشكلة. المشكلة هي توريث الإدارة التشغيلية.\n\nوسوق الأسهم تقول الشيء نفسه. فقد وجد فيّالونغا وأميت أن العلاوة العائلية علاوة مؤسِّس: فمع الضوابط وتصحيح الانتقاء، يضيف الرئيس التنفيذي المؤسِّس 1.16 إلى معامل «كيو» لتوبن، بينما يخصم الرئيس التنفيذي من الجيل الوارث 0.23. ويعزو الباحثان خصم الوارثين بالكامل إلى شركات الجيل الثاني، وهو بالضبط الانتقال المصطفّ اليوم في طوابير المملكة.\n\nورأس المال هو الكلفة الثانية. فحين أشارت هيئة السوق المالية وتداول في يوليو 2020 إلى إجراءات لتشجيع الشركات العائلية على التحول والإدراج، نُقل عن رئيس الهيئة محمد القويز قوله إن 30% من الشركات العائلية تتجنب الطرح العام خشية فقدان السيطرة. والرقم بلا مصدر، فيُعامَل بوصفه انطباعاً لمسؤول تنظيمي. ومع ذلك يظل انطباعاً يستحق الإصغاء من ذلك الموقع، لأن العائق الذي سمّاه هو السيطرة لا الإفصاح.\n\n## ما تكلّفه الأقلية\n\nبالنسبة للمساهم من خارج العائلة يتحول التجريد إلى نقد، والأدلة السعودية هنا حقيقية لكنها متنازَع عليها. فقد درس السلطان وحسيني 91 شركة سعودية مدرجة غير مالية عبر 429 مشاهدة سنوية بتأثيرات ثابتة للشركة، ووجدا ارتباطاً سلبياً بين معاملات الأطراف ذوي العلاقة وجودة الأرباح. أما في التوزيعات فالصورة غير مستقرة. فأطروحة دكتوراه غير منشورة من جامعة نيو إنغلاند لعام 2023، غطّت 88 شركة سعودية مدرجة من 2010 إلى 2018، أفادت بأن الملكية العائلية ترتبط إيجاباً بالتوزيعات، بينما يرتبط شغل العائلة لمقعد الرئيس التنفيذي ارتباطاً سلبياً دالاً، وهو ما يقرأه صاحبها تحصّناً. في المقابل تجد دراسة منشورة أوسع، هي دراسة بوشناق على 280 شركة سعودية مدرجة من 2016 إلى 2019، أن الملكية العائلية لا أثر دالاً لها على سياسة التوزيعات إطلاقاً.\n\nأما بنية الإفصاح فأيسر في العرض. تشترط المادة 41(6) من لائحة الحوكمة على شركة السوق الرئيسية إشعار الهيئة والجمهور دون تأخير بعقد مع طرف ذي علاقة متى بلغ أو تجاوز 1% من إجمالي الإيرادات. فلمُصدِر إيراداته 10 مليارات ريال، يقع عقد بقيمة 99 مليون ريال تحت العتبة، ويظل نمط من هذه العقود تحتها إلى ما لا نهاية. وهذه العقود تظهر مع ذلك في إيضاح الأطراف ذوي العلاقة السنوي. لكنها لا تصل خبراً قط.\n\nوثمة كلفة ثالثة لا تظهر إلا حين يريد أحدهم الخروج. تسمح المادة 11 للميثاق بأن ينظّم التصرف في الحصص، وفي المجموعات العائلية الخليجية يشكّل غياب مخرج مُسعَّر ومتفَق عليه مسبقاً سبباً شائعاً لانفجار النزاع. ومجموعة ماجد الفطيم هي المثال الحالي. توفي المؤسس في ديسمبر 2021 مخلّفاً عشرة ورثة. وفي فبراير 2022 عيّن حاكم دبي لجنة قضائية خاصة للفصل في المنازعات المتعلقة بالتركة. وفي يونيو 2025 عيّنت تلك اللجنة مجلساً من تسعة أعضاء في الشركة الأم «ماجد الفطيم كابيتال»: أربعة من العائلة وخمسة من خارجها، وصفتهم «فاينانشال تايمز» بأنهم ممثلون حكوميون، ووصفتهم «ستاندرد آند بورز» بأنهم مستقلون أو غير تنفيذيين. أما «ماجد الفطيم القابضة»، وهي المجموعة التشغيلية، فمصنَّفة BBB من «ستاندرد آند بورز» و«فيتش»، ومُصدِر صكوك دولي متكرر، وتقول إن عملياتها وحوكمتها لم تتأثر. لقد أضفت المجموعة الطابع المهني على إدارتها وعلى مجلسها. وكان الانكشاف في طبقة انتقال الملكية، وهي طبقة لا تصل إليها جودة التنفيذ مهما بلغت.\n\n## ما الذي يساويه الفصل\n\nتُساق الحجة عادةً بوصفها واجباً. وسَوْقها بوصفها سعراً أفضل.\n\nدرس بلاك وجانغ وكيم 515 شركة كورية مدرجة، مستخدمين عتبة الأصول البالغة تريليوني وون أداةً في تصميم انقطاع انحداري. والانتقال من الأسوأ إلى الأفضل على مؤشرهم للحوكمة يتنبأ بارتفاع معامل «كيو» بمقدار 0.47، وهو ما يترجمونه إلى ارتفاع في سعر السهم بنحو 160%. وبتثبيت بقية المؤشر، سجّلت الشركات التي يشكّل الأعضاء الخارجيون نصف مجالسها ارتفاعاً قدره 0.13 في المعامل، أي بعبارة الباحثين أنفسهم «ارتفاع في سعر السهم بنحو 40%». وكوريا مقارِنٌ أقرب إلى السعودية من أي سوق أنغلوسكسوني: ملكية مركّزة، ومجموعات تسيطر عليها عائلات، وجهة تنظيمية سريعة التأسّس، وقاعدة استقلالية إلزامية شبيهة بنيوياً بالمادة 16(3).\n\nويضيف كلابر ولوف الجزء الأهم هنا. فحوكمة الشركة على مستوى المنشأة ترتبط بالأداء التشغيلي وبالقيمة السوقية في الأسواق الناشئة، وتزداد أهميتها كلما ضعفت البيئة القانونية، لأن الشركات «تستطيع أن تعوّض جزئياً عن قوانين وإنفاذ غير فعّالين بإرساء حوكمة جيدة». ويجدان كذلك أن مستويات الحوكمة الملاحَظة نفسها أدنى في الدول ضعيفة الإنفاذ. أي أن الفرصة والصعوبة تصلان معاً.\n\n## الحجة المضادة بأمانة\n\nاعتراضان جدّيان. الأول سعودي وحديث. غطّى العُبيد 145 شركة مدرجة غير مالية في تداول عبر 828 مشاهدة سنوية، ووجد ارتباطاً إيجابياً بين الملكية العائلية وكل من العائد على الأصول والعائد على حقوق الملكية. فالسيطرة العائلية في هذه السوق ليست متعثرة أداءً. والورقة نفسها تجد أن استقلال المجلس يقوّي هذه العلاقة، وتوصي بأن تعطي الجهات التنظيمية الأولوية للأعضاء المستقلين في الشركات التي تهيمن عليها العائلات. أي أن العُبيد يسوق هذه الحجة لا يدحضها. ثم إن العائد على الأصول وعلى حقوق الملكية مقياسان محاسبيان، في سوق ثبت فيها منفصلاً أن معاملات الأطراف ذوي العلاقة تُضعف جودة الأرباح التي يُبنى عليها المقياسان.\n\nوالاعتراض الثاني أقوى، ومصدره أدبيات الحوكمة نفسها. فقد استخدم دوشين وماتسوساكا وأوزباش التفويضات التنظيمية تجربةً طبيعية، ووجدوا أنه حين تكون كلفة الحصول على المعلومات عن الشركة منخفضة يتحسن الأداء بإضافة أعضاء من الخارج، وحين تكون مرتفعة يسوء. ومجموعة خليجية غير مدرجة متعددة الأنشطة، بلا تغطية من محللين وبلا تقارير قطاعية وبأربعين عاماً من العلاقات غير الموثّقة، قريبة من أعلى شركة كلفةً في المعلومات على الإطلاق. وإجلاس أعضاء مستقلين في شركة عاجزة عن تزويدهم بالمعلومات مسرحٌ، ومسرحٌ باهظ. وعيّنتهم شركات أمريكية خاضعة لتفويضات الأسواق ونظام ساربينز أوكسلي، فتطبيق النتيجة على السعودية استنتاجي لا استنتاجهم. ومع ذلك ينبغي أن يغيّر الترتيب: ابنِ التقارير قبل أن تبني المجلس.\n\n## الحالة القصوى\n\nتبقى شركة أحمد حمد القصيبي وإخوانه المرجع، وإن لم يكن للسبب المعتاد. فقد قُدِّمت ضدها مطالبات تجاوزت 44 مليار ريال. وأُقرّ منها في النهاية نحو 27.5 مليار ريال، وفي سبتمبر 2021 صادقت المحكمة التجارية في الدمام على إعادة هيكلة بموجب نظام الإفلاس لعام 2018 أعادت إلى الدائنين نحو رُبع ما كان لهم. واستغرق ذلك اثني عشر عاماً وتقاضياً في محاكم ثلاث قارات.\n\nوالموضوع ليس مفتوحاً. فقد قاضت المجموعة معن الصانع في جزر كايمان بدعوى احتيال بمليارات الدولارات. ورفضت المحكمة الكبرى تلك الدعاوى في 2018، وأيّدت محكمة الاستئناف الرفض في ديسمبر 2021، إذ خلصت إلى أن شركاء المجموعة أنفسهم كانوا على علم بالاقتراض محل الدعوى وأذِنوا به. ومهما يكن ما يثبته ذلك السجل، فإنه لا يصف عائلةً عاجزة عن الرؤية داخل منشأتها. إنه يصف منشأة انهارت فيها الملكية والإدارة والرقابة في اليد نفسها، فلم يبقَ أحد خارج الترتيب يملك الصفة أو المعلومة لإيقافه.\n\n## ثلاثة أسئلة\n\nهل يستطيع المجلس عزل الرئيس التنفيذي دون أن يجمع العائلة أولاً؟ وهل يجلس أي عضو عامل في المجلس في مجلس العائلة كذلك؟ وهل توجد آلية متفَق عليها مسبقاً لنقل الحصص، مُسعَّرة ومحدَّدة المُشغِّل قبل أن يحتاجها أحد؟\n\nكتبت السعودية إجابتي السؤالين الأولين في توجيه وزاري عام 2018، وجعلتهما نافذين عام 2023. أما الثالث فتركته للأطراف، وماجد الفطيم تُظهر ما يكلّفه ذلك. لقد حسمت الدولة من يجوز أن يجلس في المجلس وكيف تُحتسب الأصوات. ولا تستطيع أن تحسم لمن يشعر العضو أنه مدين بحكمه، وإلى أن تحسم العائلة ذلك لنفسها يبقى كل ما عداه توثيقاً.\n\n## المصادر والملاحظات\n\n**عن مساهمة القطاع في الناتج.** نشر المركز الوطني للمنشآت العائلية رقمين على مقامين مختلفين: نحو 27% من الناتج المحلي الإجمالي، في أرقام صدرت عبر إنسياد في نوفمبر 2025، و66% من ناتج القطاع الخاص، وهو رقم أورده أول مرة في يناير 2021 وكان ما يزال يستخدمه في يوليو 2024. وعند حصة القطاع الخاص البالغة 51% في تقرير رؤية 2030 السنوي 2025، يعني الرقم الثاني نحو 34% من الإجمالي. والرقمان لا يتصالحان. كما تحرّك عدّ المركز نفسه للمنشآت العائلية من 63% من منشآت القطاع الخاص في 2021 إلى 95% من المنشآت العاملة في 2024 دون تفسير منشور. وقد أخذت هذه المادة أدنى قراءة متاحة.\n\n**عن الأرقام السعودية عموماً.** لا تحمل مادة إنسياد المشتركة مع الرئيس التنفيذي للمركز الوطني أي مصدر أو حاشية أو حجم عيّنة أو منهجية لأي من إحصاءاتها السعودية، بما فيها 95% و633 ألفاً و59% و23%.\n\n**عن تصريح القويز.** مصدره وحيد هو تقرير «الشرق الأوسط» في 26 يوليو 2020 موزَّعاً عبر «البوابة»، والأصل لم يعد متاحاً ولم يُعثر على تقرير مؤيد. وهو صياغة غير مباشرة من الصحفي لا نصّ منقول، ولا يستند الرقم إلى مسح.\n\n**عن النطاق.** المواد 16 و19 و41 من لائحة حوكمة الشركات إلزامية على شركات السوق الرئيسية. أما في السوق الموازية «نمو» فالإلزامي منها المواد 13(ج) و50(ب) و51(أ) و52 و56 و88 فقط، وما عداها استرشادي.\n\n- المسح العالمي الثاني عشر للشركات العائلية، برايس ووترهاوس كوبرز، أكتوبر 2025. <https://www.pwc.com/gx/en/issues/assets/pwcs-12th-family-business-survey.pdf>\n- سبينا، ك. والمبارك، ع.، «السعودية تواجه عقود الخلافة»، إنسياد نوليدج، 3 نوفمبر 2025. <https://knowledge.insead.edu/family-business/saudi-arabia-tackles-succession-decades>\n- تقرير رؤية 2030 السنوي 2025، الصادر في 25 أبريل 2026. <https://www.vision2030.gov.sa/media/ecdjfopq/vision2030_annual_report_2025_en.pdf>\n- المركز الوطني للمنشآت العائلية، 66% من ناتج القطاع الخاص: أرقام، 26 يناير 2021. <https://www.argaam.com/en/article/articledetail/id/1438358>\n- وزارة التجارة والاستثمار، الميثاق الاسترشادي للشركات العائلية السعودية، القرار الوزاري 42241 لعام 1439هـ، مايو 2018. المواد 18 و31 و37، كما نشرتها «عكاظ» في 18 مايو 2018. <https://www.okaz.com.sa/economy/na/1642168>\n- نظام الشركات، المرسوم الملكي م/132، المادة 11، النافذ في 19 يناير 2023. <https://misa.gov.sa/app/uploads/2025/07/Companies-Law.pdf>\n- لائحة حوكمة الشركات، هيئة السوق المالية، المواد 2 و16(3) و19(ج) و41(6). <https://cma.gov.sa/en/RulesRegulations/Regulations/Documents/CorporateGovernanceRegulations1.pdf>\n- اللائحة التنفيذية لنظام الشركات للشركات المساهمة المدرجة، هيئة السوق المالية، المادة 5(أ)، التصويت التراكمي الإلزامي. <https://cma.gov.sa/en/RulesRegulations/Regulations/Documents/Implementing_Regulation_of_the_Companies_Law_for_Listed_Joint_Stock_Companies_en2026.pdf>\n- معهد إدارات الشركات الخليجي، مراجعة فاعلية المجالس 2025، نوفمبر 2025. استبيان اختياري، 193 مشاركاً و14 مقابلة؛ دون إطار عيّنة أو هامش خطأ معلن. <https://gccbdi.org/sites/default/files/2025-11/GCC%20BDI%20Board%20Effectiveness%20Report%202025%20-%20ENG_LRes.pdf>\n- برايس ووترهاوس كوبرز الشرق الأوسط، مسح الشركات العائلية 2023. حجم عيّنة الشرق الأوسط المعلن 46. <https://www.pwc.com/m1/en/publications/documents/family-business-survey-2023.pdf>\n- مبادرة اللؤلؤة وبرايس ووترهاوس كوبرز، «شؤون عائلية: ممارسات الحوكمة في الشركات العائلية الخليجية»، 2012. 106 مقابلات، 40% سعودية. <https://www.pwc.com/m1/en/publications/documents/pipwc-report.pdf>\n- بينيدسن ونيلسن وبيريز غونزاليس وولفنزون، «داخل الشركة العائلية»، Quarterly Journal of Economics، العدد 122(2)، 2007، ص 647-691. <https://academic.oup.com/qje/article-abstract/122/2/647/1942108>\n- بلوم وفان رينن، Quarterly Journal of Economics، العدد 122(4)، نوفمبر 2007، ص 1351-1408. الجدول الخامس، العمود الخامس. <https://academic.oup.com/qje/article-abstract/122/4/1351/1850493>\n- فيّالونغا وأميت، Journal of Financial Economics، العدد 80(2)، 2006، ص 385-417. تقديرات الانحدار، الجدول 6 اللوحة ب. <https://pages.stern.nyu.edu/~bvillalo/VillalongaAmit_JFE2006.pdf>\n- السلطان وحسيني، International Journal of Financial Studies، العدد 12(3):58، 2024. <https://www.mdpi.com/2227-7072/12/3/58>\n- الحربي، أطروحة دكتوراه، جامعة نيو إنغلاند، 2023. النص الكامل تحت الحظر. <https://rune.une.edu.au/web/handle/1959.11/55625>\n- بوشناق، International Journal of Emerging Markets، العدد 18(9)، 2023، ص 3178-3200. <https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ijoem-05-2021-0791/full/html>\n- ماجد الفطيم: «ذا ناشيونال»، 14 فبراير 2022؛ «أسوشيتد برس» و«فاينانشال تايمز»، 9 يونيو 2025؛ تقرير «ستاندرد آند بورز» عن ماجد الفطيم القابضة، 20 يناير 2026. <https://www.thenationalnews.com/business/economy/2022/02/14/maf-says-business-as-usual-as-dubai-committee-looks-into-inheritance-matters/>\n- بلاك وجانغ وكيم، Journal of Law, Economics and Organization، العدد 22(2)، 2006، ص 366-413. <https://www.ecgi.global/sites/default/files/working_papers/documents/finalblackjangkim.pdf>\n- كلابر ولوف، Journal of Corporate Finance، العدد 10(5)، 2004، ص 703-728؛ وورقة عمل البنك الدولي 2818، 2002. <https://openknowledge.worldbank.org/entities/publication/9850f480-44f2-5137-a073-c36c990fe95e/full>\n- العُبيد، Future Business Journal، العدد 11:267، نوفمبر 2025. <https://link.springer.com/article/10.1186/s43093-025-00689-2>\n- دوشين وماتسوساكا وأوزباش، Journal of Financial Economics، العدد 96(2)، 2010، ص 195-214. <https://econpapers.repec.org/RePEc:eee:jfinec:v:96:y:2010:i:2:p:195-214>\n- أحمد حمد القصيبي وإخوانه: «عرب نيوز»، يناير 2020 وسبتمبر 2021؛ «ذا ناشيونال»، 8 سبتمبر 2021؛ حكم محكمة استئناف جزر كايمان، 21 ديسمبر 2021. <https://www.arabnews.com/node/1607626/business-economy>",
      "image": "https://nkilany.com/storage/blog/board-seat-and-mandate/hero-governance-boardroom.jpg",
      "date_published": "2026-08-07T11:06:57.000Z",
      "date_modified": "2026-08-07T11:06:57.000Z",
      "tags": [
        "governance",
        "business-strategy"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/the-devil-you-know",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/the-devil-you-know",
      "title": "الشيطان الذي تعرفه خير من الملاك الذي لا تعرفه",
      "summary": "تحكم الشركة العائلية على الموظف الداخلي بعشر سنوات من العمل تحت الإشراف، وعلى المرشح الخارجي بسيرة ذاتية. وأبحاث الاختيار تقول إن النصف الظاهر من هذه المقارنة هو الأضعف في التنبؤ.",
      "content_html": "*العنوان مبنيّ على مَثَل إنجليزي شائع: «Better the devil you know than the devil you don't»، ومعناه أن المعروف بعيوبه أأمن من المجهول. وقد استُبدل هنا «الملاك» بالشيطان الثاني، وهي تنويعة تخدم حجة هذه المادة: فالمرشح من الخارج يبدو ملاكاً لأن عيوبه لا تُرى.*\n\nأسهمت المنشآت الصغيرة والمتوسطة بـ22.9% من الناتج المحلي الإجمالي السعودي في 2024، وهي أحدث قراءة في تقرير رؤية 2030 السنوي الصادر في أبريل 2026، مقابل مستهدف 35% بحلول 2030. وإغلاق اثنتي عشرة نقطة في أربع سنوات مسألة قدرة إدارية قبل أن يكون مسألة تمويل أو تنظيم، والقدرة تنتهي، أكثر مما يعترف الملّاك، إلى قرار واحد متكرر: من يدير الشركة بعد ذلك.\n\nوالنمط يجري هكذا. تعرف العائلة كل نقطة ضعف في المدير العام الذي أمضى معها إحدى عشرة سنة، لأنها رأته ينفّذ تعليماتها ورأت أين يتعثّر. ولا تعرف شيئاً عن المرشح الذي جاءت به شركة التوظيف، فنقاط ضعفه مختبئة خلف سيرة ذاتية وقائمة إنجازات ومقابلة ثانية أُحسِن إعدادها. فتوظّف الغريب. وحين لا ينجح الأمر، يُحفَظ في الملف دليلاً على أن لا أحد خارج العائلة يستطيع إدارة المكان.\n\nوما يلي آليةٌ لا ظاهرة سعودية مقيسة. فالأدلة أمريكية وبريطانية وأوروبية، ولم يُحصِ أحد الحالة السعودية.\n\n## المقارنة مغشوشة قبل أن تبدأ\n\nحين لا تُفوَّض السلطة أبداً، لا يراكم أحد داخل الشركة سجلاً في الحكم المستقل. فالمحيطون بالمالك يُرَون وهم ينفّذون القرارات لا وهم يتخذونها، فيكون ما يتعلمه عنهم خلال عقد هو شكل حدودهم تحت الإشراف. لم يرَ أحداً منهم يحمل قراراً وحده، لأنه لم يمنح قراراً قط. فيُحاكَم الداخلي على سجل كامل من أداء مقيَّد، ويُحاكَم الخارجي على سجل جزئي من دعاوى غير مقيَّدة.\n\nوالنصف الظاهر من هذه المقارنة هو الأضعف في التنبؤ. ففي أحدث مراجعة كبرى لأدبيات الاختيار، التي نشرها ساكيت وزانغ وبيري وليفنز في Journal of Applied Psychology عام 2022، يبلغ الصدق التشغيلي لسنوات الخبرة في التنبؤ بالأداء الوظيفي 0.07. والمقابلة غير المهيكلة 0.19. وتقدير شميدت وهنتر الأقدم لسنوات التعليم، الذي لم يُعِد ساكيت وزملاؤه تقديره، هو 0.10. وعند 0.07 تفسّر سنوات الخبرة نحو نصف واحد في المئة من التباين في أداء الشخص.\n\nأما الإشارات التي تعمل فعلاً فهي في معظمها ما لا تستخدمه هذه الشركات. فالمقابلة المهيكلة عند 0.42، وهي الأقوى في الجدول المحدَّث. واختبار المعرفة بالوظيفة 0.40، وبيانات السيرة المقنّنة إحصائياً 0.38، وعيّنة العمل 0.33. والأولى وحدها رخيصة. فاختبارات المعرفة وعيّنات العمل تحتاج تحليلاً للوظيفة وبناءً للمحتوى، وبيانات السيرة المقنّنة تحتاج عيّنة معيارية لن تتوافر لأكثر الشركات العائلية. أما المقابلة المهيكلة فتستطيع شركة صغيرة بناءها في يوم واحد.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/the-devil-you-know/fig-selection-validity-ar.png\" alt=\"الصدق التشغيلي للتنبؤ بالأداء الوظيفي. المقابلة المهيكلة 0.42، واختبار المعرفة بالوظيفة 0.40، وبيانات السيرة 0.38، وعيّنة العمل 0.33، والمقابلة غير المهيكلة 0.19، وسنوات التعليم 0.10، وسنوات الخبرة 0.07.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\n## ثم يتعثّر الغريب، فتستخلص العائلة الدرس الخطأ\n\nفحص ماثيو بدويل سبع سنوات من سجلات الموظفين في ذراع الخدمات المصرفية الاستثمارية بالولايات المتحدة لشركة خدمات مالية واحدة، ونشر النتيجة في Administrative Science Quarterly عام 2011. كان المعيَّنون من الخارج يتقاضون نحو 18% أكثر ممن رُقّوا إلى الوظائف نفسها، ويقدّمون أداءً أسوأ بفارق دال خلال أول عامين، ويغادرون بمعدلات أعلى، طوعاً وكرهاً. أما من تفوّقوا عليهم فكانوا أقل تعليماً وأقل خبرة. كما كان المعيَّنون من الخارج يُرقَّون أسرع بعد دخولهم.\n\nتلك شركة واحدة في قطاع واحد في بلد واحد، والمقادير لا ينبغي نقلها إلى السعودية. أما الآلية فتُنقل. فالشركات التي ترصد موظفيها رصداً دقيقاً تتعلم عنهم أشياء لا ينقلها أي سجل خارجي، وتدفع علاوةً حين تشتري من الخارج تلك المعرفة.\n\nولاحظ النتيجة المحرجة. فميزة بدويل لا توجد إلا حيث تكون الشركة راصدة فعلاً. والشركة التي لا تقيس شيئاً لا تملك ما تضعه في كفّة مقابل السيرة الذاتية، فيفوز الخارجي على الورق تلقائياً. وهذا استنتاجي من نتيجته، لا نتيجة يختبرها هو.\n\nثم تُغلَق الحلقة. يتعثّر الرئيس التنفيذي الباهظ، ويغادر، ويُقرأ الإخفاق دليلاً على سوق المواهب لا على الشركة. فتعود السلطة إلى الداخل. ويصبح خط الإمداد الذي لم يُبنَ قط دليلاً على أن بناءه عبث.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/the-devil-you-know/fig-the-loop-ar.png\" alt=\"الحلقة التي تُبقي السلطة داخل العائلة: السلطة لا تُفوَّض، فلا يراكم أحد في الداخل سجلاً في الحكم المستقل، فيبدو المرشح الخارجي أفضل على الورق ويكلّف 18% أكثر، ثم يقدّم أداءً أضعف لعامين قبل أن يغادر، فيُقرأ ذلك دليلاً على أن لا أحد خارج العائلة يستطيع إدارة الشركة.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\n## آلة إنتاج المرشح الداخلي هزيلة\n\nعشرة في المئة من الشركات العائلية الخليجية التي شملها مسح مبادرة اللؤلؤة وبرايس ووترهاوس كوبرز عام 2012 كان رئيس الموارد البشرية فيها ممثَّلاً في المجلس، مقابل 27% للرئيس المالي. أي أن الوظيفة التي يُفترض أن تبني خط الإمداد تقع دون الوظيفة المالية في النفاذ إلى المجلس.\n\nوسأل المسح نفسه عن الآليات التي تستخدمها هذه الشركات لإدارة لحظة الإحلال. فذكر 18% وجود عملية لتقييم الأداء، مقابل 32% من الشركات العائلية عالمياً. وفي أحكام الدخول والخروج كانت النسبة 12% مقابل 28%. وفي وجود وسيط محايد من طرف ثالث، 9% مقابل 24%. وهذا قياس لحوكمة الإحلال، لا لما إذا كانت هذه الشركات تقيّم قواها العاملة، ولا ينبغي أن يُقرأ على النحو الثاني. أما وجود آلة التقييم الأساسية من عدمه فثغرة في الأدلة.\n\nوقد دخلت الدولة إلى هذا الفراغ على أي حال. فقد أورد صندوق تنمية الموارد البشرية، في بيان صدر في فبراير 2026، أن إنفاقه في 2025 على برامج دعم التدريب والتمكين والإرشاد تجاوز 8.29 مليارات ريال، ووصل إلى أكثر من 226 ألف منشأة، نحو 94% منها متناهية الصغر أو صغيرة أو متوسطة، واستفاد منه أكثر من مليوني مواطن. وهذه مدخلات ومدى وصول، لا مخرجات. ودورة تدريبية مدعومة ليست الشيء نفسه كشركة تستطيع أن تخبرك أيُّ موظفيها جاهز.\n\n## الكلفة\n\nتضع أدبيات الممارسات الإدارية رقماً على البديل. فقد مسح بلوم وفان رينن 732 شركة صناعية متوسطة الحجم في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وفرنسا وألمانيا. وبتثبيت الدولة والقطاع والحجم والعمر وتركيبة القوى العاملة، ترتبط الملكية العائلية بممارسات إدارية أعلى بمقدار 0.138 من الانحراف المعياري مقارنةً بشركات غير عائلية مماثلة. وإضافة رئيس تنفيذي من العائلة تخصم 0.010 أخرى. واختيار ذلك الرئيس بحق البكورة يخصم 0.410 فوقها. فالملكية العائلية ليست المشكلة. المشكلة هي اختيار المشغِّل بترتيب الميلاد.\n\n<figure class=\"post-figure\"><img src=\"/storage/blog/the-devil-you-know/fig-management-waterfall-ar.png\" alt=\"شلال درجة الممارسات الإدارية مقارنةً بشركات غير عائلية مماثلة. الملكية العائلية زائد 0.138 من الانحراف المعياري، والرئيس التنفيذي من العائلة ناقص 0.010، وحق البكورة ناقص 0.410، والصافي ناقص 0.282.\" loading=\"lazy\"></figure>\n\nوأحدث الأدلة تحصر الضرر حيث تقع هذه الحجة تحديداً. فقد وجد فينغ وهنلي وكوتشانوفا، بالعمل على بيانات بريطانية على مستوى المنشأة ونشرها في Small Business Economics، أن الملكية العائلية تُضعف العوائد الإنتاجية للممارسات الإدارية المهيكلة، بتفاعل بين الشركات مقداره سالب 0.532 عبر 13,032 مشاهدة لمنشآت صغيرة ومتوسطة، وبلا أثر دال بين الشركات الكبيرة. وذلك هو التقدير طويل الأجل المقطعي؛ أما النظير داخل المنشأة الواحدة فأصغر وغير دال. لكن الشكل هو ما يتوقعه المالك: العقوبة عقوبة شركات صغيرة، ويبدو أن الإدارة المهنية في الشركات الكبيرة تمتصّها.\n\n## الاعتراضات، مأخوذة على محمل الجد\n\nالاعتراض الأول أن الحوكمة تكلّف أكثر في الأسفل، وتقول به مؤسسة التمويل الدولية نفسها: «إن فرض الحوكمة المؤسسية التقليدية على الشركات الأصغر والأبسط في مراحلها المبكرة قد يأتي بنتائج عكسية شديدة». ومصفوفة التدرّج لديها لا تفترض وجود مجلس فاعل قبل مرحلة التوسّع. وتكاليف الالتزام تتصرف كتكلفة ثابتة إلى حد بعيد، فتقع أثقل ما تقع على أصغر الشركات. وقد قدّرت دراسة حكومية كندية الفجوة بـ1.67 نقطة مئوية من المصروفات التشغيلية بين الشركات التي يقل موظفوها عن خمسة والشركات التي يتراوح موظفوها بين مئة وأربعمئة وتسعة وتسعين، أي أن أصغر الشركات تحمل نحو ستة أضعاف العبء النسبي. والولاية القضائية غير مناسبة لحجة سعودية؛ أما شكل الكلفة فمناسب. والملّاك الذين يرفضون «الحوكمة بوصفها أوراقاً» يقرأون اقتصادياتهم قراءة صحيحة. أما قواعد التقييم، وتحديد الصلاحيات، وآلية إحلال معلنة، فصنف مختلف وأرخص.\n\nوالاعتراض الثاني أن تفضيل الداخليين قد يكون رشيداً، وهو كذلك في كثير من الأحيان بحسب أدلة بدويل. وهذه ليست حجة لتوظيف الغرباء. إنها حجة بأن اختلال الثقة حقيقي، وأن الشركة اختارت المشكلة الخطأ: فالقيد الملزم هو غياب التطوير الداخلي، لا غياب التوظيف الخارجي.\n\nوالاعتراض الثالث أن الممارسة السعودية قد تتحسن أسرع مما يسمح به النقّاد. فدراسة صدرت في 2026 في South African Journal of Economic and Management Sciences، مسحت عيّنة طبقية من 300 موظف في منشآت صغيرة ومتوسطة سعودية في الرياض وجدة والدمام، تجد ممارسات إدارة موارد بشرية استراتيجية حاضرة ومرتبطة ارتباطاً دالاً بأداء الموظفين عند معامل 0.752. وهي تمسح موظفين لا وظائف موارد بشرية، ومعامل بهذا الحجم بين ممارسة ذاتية التقرير وأداء ذاتي التقرير في أداة واحدة يستدعي التحفّظ على أثر المنهج المشترك.\n\n## ما الذي يغيّر ذلك فعلاً\n\nثلاثة أمور، لا يحتاج أيّ منها مجلساً ولا ميثاقاً ولا استشارياً. امنح أحدهم قراراً يملكه، بميزانية وموعد نهائي وحقٍّ في أن يُخطئ. واكتب ما يعنيه الأداء الجيد قبل أن تبدأ السنة، لموظفي العائلة وغيرهم بالشروط نفسها. وحين يصبح التوظيف من الخارج ضرورياً، أجرِ مقابلة مهيكلة مقابل دليل تقييم محدَّد بدلاً من حديث حول سيرة ذاتية، لأن تلك هي الأداة التي تسندها الأدلة والتي تستطيع شركة صغيرة بناءها فعلاً.\n\nوالعائلة التي تفعل ذلك ستظل توظّف من الخارج أحياناً. لكنها ستكفّ عن فعل ذلك جهلاً بمن لديها أصلاً.\n\n## المصادر\n\n- تقرير رؤية 2030 السنوي 2025، الصادر في 25 أبريل 2026. المنشآت الصغيرة والمتوسطة عند 22.9% من الناتج المحلي الإجمالي، وهي قراءة 2024 مقابل مستهدف 21.1% لذلك العام؛ ومستهدف 2030 هو 35%. <https://www.vision2030.gov.sa/media/ecdjfopq/vision2030_annual_report_2025_en.pdf>\n- ساكيت وزانغ وبيري وليفنز، Journal of Applied Psychology، العدد 107(11)، نوفمبر 2022، ص 2040-2068. القيم صدق تشغيلي مصحَّح لعدم ثبات المحك. وتقدير المقابلة المهيكلة يحمل أوسع تشتت في الجدول، فيُقرأ مدىً لا نقطة. <https://doi.org/10.1037/apl0000994>\n- شميدت وهنتر، Psychological Bulletin، العدد 124(2)، 1998، ص 262-274.\n- بدويل، م.، «أن تدفع أكثر لتحصل على أقل»، Administrative Science Quarterly، العدد 56(3)، 2011، ص 369-407. العيّنة: ذراع الخدمات المصرفية الاستثمارية في الولايات المتحدة لشركة خدمات مالية واحدة، 2003-2009. <https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0001839211433562>\n- مبادرة اللؤلؤة وبرايس ووترهاوس كوبرز، «شؤون عائلية: ممارسات الحوكمة في الشركات العائلية الخليجية»، 2012. 106 مقابلات أُجريت من أغسطس إلى أكتوبر 2012، 40% منها سعودية. ويرد رقم التقييم البالغ 18% تحت عنوان «الإحلال والنزاع والاستمرارية»، ويشير إلى آليات حوكمة الإحلال مقارنةً بالمسح العالمي للشركات العائلية. <https://www.pwc.com/m1/en/publications/documents/pipwc-report.pdf>\n- صندوق تنمية الموارد البشرية، بيان 4 فبراير 2026 عن نتائج 2025، نقلته «أرقام» و«الوطن». <https://www.argaam.com/ar/article/articledetail/id/1877806>\n- بلوم وفان رينن، Quarterly Journal of Economics، العدد 122(4)، نوفمبر 2007، ص 1351-1408. الجدول الخامس، العمود الخامس. القيم الثلاث زيادات متتابعة على مؤشر معياري مقابل خط أساس غير عائلي محذوف. <https://academic.oup.com/qje/article-abstract/122/4/1351/1850493>\n- فينغ وهنلي وكوتشانوفا، Small Business Economics، 2026. التقدير بين الشركات؛ عيّنة المنشآت الصغيرة والمتوسطة 13,032 مشاهدة. <https://doi.org/10.1007/s11187-026-01191-x>\n- ريابوتا وفولينتس وكرافاتزكي وكارينغتون، «الحوكمة من أجل استدامة ونمو المنشآت الصغيرة والمتوسطة»، مؤسسة التمويل الدولية، سلسلة Private Sector Opinion العدد 43، 2 مايو 2019. <https://documents1.worldbank.org/curated/en/609571567666610488/pdf/Governance-for-SME-Sustainability-and-Growth.pdf>\n- تو، ج.، «أثر تكاليف الالتزام التنظيمي على أداء الأعمال»، وزارة الابتكار والعلوم والتنمية الاقتصادية الكندية، 9 أكتوبر 2020. تقدير انحداري مع ضوابط؛ الفجوة النسبية 83.5% والفجوة المطلقة 1.67 نقطة مئوية. والبيانات الأساسية من مسح هيئة الإحصاء الكندية لتكاليف الالتزام التنظيمي لعام 2011. <https://ised-isde.canada.ca/site/paperwork-burden-reduction-initiative/en/survey-regulatory-compliance-costs/impact-regulatory-compliance-costs-business-performance-october-2020>\n- عينوسة وبنت حسين، South African Journal of Economic and Management Sciences، العدد 29(1)، 2026. محكَّمة، ومفهرسة في SSCI وScopus وDOAJ وEconLit. <https://sajems.org/index.php/sajems/article/view/6423>",
      "image": "https://nkilany.com/storage/blog/the-devil-you-know/hero-devil-you-know-folio.jpg",
      "date_published": "2026-08-05T20:58:17.000Z",
      "date_modified": "2026-08-05T20:58:17.000Z",
      "tags": [
        "governance",
        "business-strategy"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/amd-rx-9070-egpu-idle-crash-ulps",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/amd-rx-9070-egpu-idle-crash-ulps",
      "title": "بطاقة AMD RX 9070 خارجية تنهار في وضع الخمول فقط؟ افحص ULPS أولاً",
      "summary": "ثلاثة رموز أعطال، وكابلان لبطاقة خارجية، ومنصة تم استبدالها، وكان السبب الفعلي أربعة بايتات في السجل. سجل تشخيص لكل من يطارد الشبح نفسه.",
      "content_html": "<p>لا تزال Nvidia الخيار الآمن لأعمال الذكاء الاصطناعي. المشكلة في ثمن هذا الأمان: بطاقة RTX 5090 تقترب من ثلاثة آلاف دولار. وفي المقابل كان لديّ حاسوب مصغّر على الرف لا يفعل شيئاً سوى الخمول على رسومياته المدمجة، فغلبتني الرغبة في تحويله إلى منصة اختبار مخصصة لوكلاء الذكاء الاصطناعي. فبدلاً من تسليم المال إلى Nvidia، اشتريت بطاقة AMD Radeon RX 9070 بنحو ربع السعر، وعلّقتها خارج الجهاز عبر منصة بطاقة خارجية (eGPU dock)، وشغّلت المنظومة كلها على واجهة <strong>Vulkan</strong> المفتوحة من AMD بدلاً من CUDA. ثم خسرت الجزء الأكبر من شهر في التشخيص. هذا هو المقال الذي تمنيت لو كان بين يديّ قبل أن أبدأ.</p>\n\n<p>إليك النسخة المختصرة، إن كنت في حالة هلع وعلى وشك إعادة قطعة ما إلى البائع. إن كنت قد وصلت بطاقة رسوميات منفصلة بحاسوب مصغّر أو حاسوب محمول عبر OCuLink أو USB4، وكانت تنهار أو تختفي بهدوء، لكن فقط بعد أن يبقى الجهاز خاملاً، ولا يحدث ذلك أبداً وهو يعمل فعلاً على شيء ما، فالكابل ليس مشكلتك. ولا المنصة، ولا البطاقة. لا تُعِد شيئاً بعد.</p>\n\n<blockquote>\n<p><strong>الخلاصة</strong></p>\n<ul>\n<li>يأتي تعريف AMD بخاصية لتوفير الطاقة تُسمى <strong>ULPS</strong> (حالة الطاقة المنخفضة جداً، UltraLow Power State). حين يدخل النظام في الخمول، تُطفئ الخاصية أي بطاقة رسوميات قرر التعريف أنها \"ثانوية\". كُتبت هذه الخاصية للحواسيب المحمولة التي تتبدل بين رسوميات مدمجة وأخرى منفصلة، وعلى منصة بطاقة خارجية تخطئ الهدف، لأن بطاقتك الخارجية تبدو \"ثانوية\" بالمعنى الذي يهتم به التعريف تماماً.</li>\n<li>إيقاظ البطاقة من جديد هو موضع الانهيار. وما تحصل عليه يختلف من يوم إلى آخر: مهلة تعريف منتهية، أو جهاز يسقط من الناقل، أو عطل نظام كامل، أو تجمّد الجهاز بأكمله من دون أي ملف تفريغ.</li>\n<li>الحل قيمتان في السجل، <code>EnableUlps</code> و<code>EnableUlps_NA</code>، تُضبط كلتاهما على <code>0</code>، مع إيقاف التعليق الانتقائي لمنافذ USB. لا حاجة إلى عتاد جديد.</li>\n<li>الدليل على أن المشكلة هنا وليست في التوصيلات: <strong>الأعطال تتجمع عند الخمول ولا تحدث أبداً في منتصف العمل.</strong> هذا الترابط وحده هو التشخيص كله تقريباً.</li>\n</ul>\n</blockquote>\n\n<h2>1. الإعداد</h2>\n<p>العتاد: حاسوب مصغّر بمعالج Ryzen مع رسومياته المدمجة، وبطاقة Radeon RX 9070 منفصلة (معمارية RDNA4) في حاوية خارجية عبر OCuLink، مع USB4 على المنصة نفسها كمسار احتياطي. للحوسبة تجاوزت ROCm واستخدمت واجهة <strong>Vulkan</strong> المفتوحة من AMD. مسار Vulkan في llama.cpp متين على RDNA4، وفيما كنت أفعله تفوّق بفارق كبير على البديل المعتمد على المعالج المركزي. لا شيء من هذا غريب. إنه الشكل المعتاد لأي تجميعة بطاقة خارجية على مضيف صغير الحجم أو من فئة الحواسيب المحمولة: بطاقة رسوميات ملحومة على اللوحة، وأخرى تعيش في صندوق على المكتب.</p>\n<p>تبيّن أن هذا الشكل المعتاد مهم، لأنه بالضبط الشكل الذي يتوقع تعريف AMD أن يراه على <em>حاسوب محمول</em>. فيطبّق عليه قواعد الحواسيب المحمولة، ومن هنا تبدأ المتاعب.</p>\n\n<h2>2. الأعراض</h2>\n<p>عطل واحد ارتدى أربعة أقنعة مختلفة على مدى تلك الأسابيع. إن كنت تنقّب الآن في عارض الأحداث (Event Viewer)، فهذه هي الرموز التي ظللت أصطدم بها:</p>\n\n<figure class=\"table\">\n<table>\n<thead>\n<tr><th>الرمز</th><th>الاسم</th><th>كيف بدا هنا</th></tr>\n</thead>\n<tbody>\n<tr><td><code>0x116</code></td><td>VIDEO_TDR_FAILURE</td><td>تجاوز التعريف نافذة اكتشاف المهلة والتعافي، فتخلى Windows عن البطاقة.</td></tr>\n<tr><td><code>0x10E</code></td><td>VIDEO_SCHEDULER_INTERNAL_ERROR</td><td>مسجّل مع معامل <code>STATUS_DEVICE_REMOVED</code>. الترجمة: البطاقة غادرت الناقل في منتصف الجلسة.</td></tr>\n<tr><td><code>0x7E</code></td><td>SYSTEM_THREAD_EXCEPTION_NOT_HANDLED</td><td>انتهاك وصول داخل خيط في التعريف. بصمة مختلفة، والسبب الكامن نفسه.</td></tr>\n<tr><td>لا يوجد</td><td>تجمّد تام، بلا ملف تفريغ</td><td>الأسوأ على الإطلاق. يتوقف الجهاز ببساطة. لا عطل نظام، ولا ملف تفريغ مصغّر، ولا شيء في السجل سوى تلك العبارة الدامغة \"كان إيقاف التشغيل السابق غير متوقع\" عند الإقلاع التالي.</td></tr>\n</tbody>\n</table>\n</figure>\n\n<p>الخيط الذي يربط الأربعة معاً: لم يحدث أي منها أثناء اختبار إجهاد، أو تحميل نموذج، أو تصيير، أو أي شيء يُبقي البطاقة مشغولة. كل واحد منها ضرب <strong>بعد</strong> توقف العمل. أحياناً بعد دقيقة. ومرة بعد 21 ساعة من التشغيل المثالي.</p>\n\n<h2>3. ما استبعدناه أولاً (وكيف)</h2>\n<p>اقرأ هذا الجزء حتى لو كنت ستقفز إلى الحل، لأن الطريقة هي الجزء القابل للنقل إلى حالات أخرى. كل ما يلي طريقة حقيقية وشائعة لموت بطاقة خارجية. لم يكن أي منها مشكلتي، لكن استبعاد كل واحدة بوضوح هو ما حاصر السبب الفعلي في النهاية.</p>\n\n<ul>\n<li><strong>ضبط مهلة TDR.</strong> رفعت <code>TdrDelay</code> و<code>TdrDdiDelay</code> إلى 60 ثانية. أوقف ذلك الشاشات الزرقاء <em>أثناء</em> نقل متوقف عمداً، وكان ذلك مفيداً، لكنه كان يخفي التوقف لا يزيله.</li>\n<li><strong>إعادة تركيب كل شيء.</strong> أطفأت الجهاز، وسحبت البطاقة، وأعدت تركيبها، وأعدت توصيل كل كابل، ثم اشتريت كابلاً جديداً مصنفاً لكامل عرض نطاق الوصلة. لم يتزحزح النمط.</li>\n<li><strong>تبديل الوصلة بالكامل.</strong> تعرض المنصة كلاً من OCuLink وUSB4 للمضيف، فجربت الاثنين. موصّل تالف في أحد المسارين لا ينبغي أن يُسقط الآخر، ومع ذلك فشل بالطريقة نفسها على كليهما. هذه نتيجة سلبية مفيدة: أعطال متطابقة عبر وصلتين ماديتين مستقلتين تبعد الشبهة عن كابل أو منفذ واحد تالف.</li>\n<li><strong>إعادة بناء المنظومة كلها.</strong> على احتمال ضعيف أن يكون ملف ثنائي قديم هو السبب، أعدت بناء منظومة حوسبة البطاقة من المصدر على تعريف Vulkan الحالي. لم يتغير شيء.</li>\n<li><strong>الضغط عليها.</strong> دورات كاملة متكررة لتحميل الذاكرة وتفريغها، ثم عشرون دقيقة من الطلبات الثقيلة المتواصلة، واحدة تلو الأخرى. نجحت بلا أخطاء. ثم انهارت بعد نحو ساعة وهي لا تفعل شيئاً على الإطلاق. كان ينبغي أن ينبهني ذلك مبكراً: بطاقة تتحمل الإجهاد الحقيقي ثم تموت في الراحة ليست لديها مشكلة عرض نطاق ولا مشكلة حرارة.</li>\n</ul>\n\n<blockquote>\n<p><strong>الدرس.</strong> إن كانت بطاقتك الخارجية صامدة تحت الحمل ولا تموت إلا بعد دقائق أو ساعات من الخمول، فاترك الكابلات جانباً. ليست هذه مشكلة توصيلات. إنها إدارة الطاقة.</p>\n</blockquote>\n\n<p>كل الأعطال تشاركت سمة واحدة: ضربت بعد أن دخلت البطاقة في الخمول، ولم تضرب أبداً وهي تعمل.</p>\n\n<h2>4. السبب الحقيقي: ULPS</h2>\n<p><strong>ULPS</strong>، اختصار حالة الطاقة المنخفضة جداً (UltraLow Power State)، حيلة لتوفير الطاقة مدمجة في تعريف الرسوميات من AMD. على حاسوب محمول برسوميات قابلة للتبديل تستحق مكانها: حين يعمل الجهاز على البطارية ولا شيء متطلب يعمل، يكاد التعريف يطفئ البطاقة المنفصلة تماماً ويترك المدمجة تدير سطح المكتب. توفير حقيقي في البطارية.</p>\n<p>المشكلة في طريقة اتخاذ القرار. ينظر التعريف إلى ما إذا كانت بطاقة ما \"ثانوية\" لبطاقة \"أساسية\"، وهذه بالضبط العلاقة بين شريحة مدمجة وبطاقة منفصلة متى وُجدتا معاً، سواء كانت البطاقة المنفصلة مثبتة في فتحة على اللوحة أو متدلية من OCuLink في صندوق على المكتب. لا يستطيع التعريف التفريق بين الحالتين. يرى محوّلاً ثانوياً فيمد يده إلى مفتاح الإطفاء.</p>\n<p>بالنسبة إلى بطاقة منفصلة في حاسوب محمول حقيقي، الاستيقاظ أمر روتيني. أما بطاقة على الطرف البعيد لوصلة خارجية أقل هامشاً، فليس كذلك، وحين يفشل الاستيقاظ تحصل على التشكيلة نفسها المذكورة سابقاً: مهلة منتهية، أو بطاقة اختفت بصمت من الناقل، أو خيط في التعريف يموت تماماً وهو يحاول إعادتها.</p>\n\n<h2>5. الحل</h2>\n<p>قيمتان في السجل وإعداد طاقة واحد. كل ما هنا قابل للتراجع عنه، ولا شيء منه يكلفك قطعة.</p>\n\n<h3>1. تعطيل ULPS على البطاقة</h3>\n<p>افتح <strong>محرر السجل</strong> (أو PowerShell) بصلاحيات المسؤول وانتقل إلى مفتاح تعريف محوّل العرض:</p>\n<pre><code>HKEY_LOCAL_MACHINE\\SYSTEM\\CurrentControlSet\\Control\\Class\\\n{4d36e968-e325-11ce-bfc1-08002be10318}\\0000, 0001, 0002 …</code></pre>\n<p>كل مفتاح فرعي من أربعة أرقام هو بطاقة رسوميات يعرفها Windows. افتحها واحداً تلو الآخر، واقرأ <code>DriverDesc</code> للتأكد من أنك على البطاقة المنفصلة لا المدمجة (اترك المدمجة كما هي)، واضبط:</p>\n<pre><code>EnableUlps     = 0  (DWORD)\nEnableUlps_NA  = 0  (DWORD)</code></pre>\n<p>إن ظهرت البطاقة تحت أكثر من مفتاح فرعي، وهذا يحدث كثيراً، فطبّق ذلك عليها كلها.</p>\n\n<blockquote>\n<p><strong>حيث يصبح الأمر مثيراً للجنون.</strong> إن كانت خاصية <strong>سلامة الذاكرة</strong> (Memory Integrity، أو Core Isolation / HVCI) مفعّلة، يحمي Windows هذا المفتاح تحديداً من الكتابة. صلاحيات المسؤول المرتفعة لن تساعد. الاستحواذ على ملكية المفتاح لن يساعد. تحصل فقط على رسالة جافة <code>\"Requested registry access is not allowed\"</code> بلا أي تلميح إلى السبب.</p>\n<p>الطريق للخروج: أوقف سلامة الذاكرة من <strong>أمان Windows ← أمان الجهاز ← عزل النواة</strong>، وأعد التشغيل، ونفّذ التعديل، ثم قرر إن كنت تريد إعادة تفعيل سلامة الذاكرة. القيمة تبقى في الحالتين. وإن كنت تفضّل ألا تقترب من هذا الإعداد إطلاقاً، فأداة <em>Radeon ULPS Toggle</em> من TechPowerUp تبدّل القيمتين نفسيهما عبر مساعد مرتفع الصلاحيات خاص بها، وتستحق نظرة.</p>\n</blockquote>\n\n<h3>2. إيقاف التعليق الانتقائي لمنافذ USB</h3>\n<p>كثيراً ما تتشارك متحكمات OCuLink وUSB4 السيليكون نفسه على هذه اللوحات، فأغلق هذا الباب أيضاً ما دمت هنا:</p>\n<pre><code>powercfg /setacvalueindex SCHEME_CURRENT 2a737441-1930-4402-8d77-b2bebba308a3 48e6b7a6-50f5-4782-a5d4-53bb8f07e226 0\npowercfg /setdcvalueindex SCHEME_CURRENT 2a737441-1930-4402-8d77-b2bebba308a3 48e6b7a6-50f5-4782-a5d4-53bb8f07e226 0\npowercfg /setactive SCHEME_CURRENT</code></pre>\n\n<h3>3. إعادة التشغيل</h3>\n<p>يُقرأ تغيير ULPS عند تهيئة التعريف، لا أثناء العمل. أعد التشغيل مرة واحدة. لا تتخطَّ هذه الخطوة، وإلا بدا اختبارك تماماً كحل فشل.</p>\n\n<h2>6. كيف تتحقق فعلاً من نجاح الحل</h2>\n<p>يتخطى الجميع تقريباً هذه الخطوة، وتخطيها هو بالضبط سبب أن نسختي استغرقت أسابيع بدلاً من أيام. <strong>الاختبار السريع لا يثبت شيئاً هنا.</strong> العطل كله يدور حول الخمول، وبعض أشكاله لا تترك حتى سجلاً؛ فالتجمد التام قد يبقى ساعات قبل أن تلاحظ أن الجهاز قد توقف. خمس دقائق لا تخبرك بشيء. وساعة من اختبار الإجهاد لا تخبرك بشيء أيضاً، لأن الحمل لم يكن السؤال قط.</p>\n<p>ما ينجح هو الممل: نص برمجي صغير يكتب نبضة موقّتة في ملف كل بضع ثوانٍ ويستمر في العمل، لأطول مدة تطيق ترك الجهاز وحده. عدة ساعات على الأقل. وطوال الليل إن استطعت.</p>\n<pre><code>2026-07-23 21:22:11 IDLE SOAK START\n2026-07-23 21:22:11 | GPU=OK | WHEA_total=0 (delta=0)\n2026-07-23 21:22:16 | GPU=OK | WHEA_total=0 (delta=0)\n2026-07-23 21:22:21 | GPU=OK | WHEA_total=0 (delta=0)\n… 9,209 more lines, five seconds apart, zero gaps …\n2026-07-24 10:46:57 | GPU=OK | WHEA_total=0 (delta=0)</code></pre>\n<p>أمران تبحث عنهما بعد ذلك:</p>\n<ul>\n<li>أي <strong>فجوة</strong> بين طابعين زمنيين متتاليين أطول بشكل ملحوظ من فاصل النوم الذي ضبطته. هذا توقف، حتى لو تعافى النظام منه بهدوء، ويعني أن الحل لم يكتمل بعد.</li>\n<li>أي أخطاء عتاد في تلك النافذة. على Windows، افحص المصدر <code>Microsoft-Windows-WHEA-Logger</code> بحثاً عن أخطاء PCIe مصحّحة، فهي تميل إلى الظهور قبل أن يسوء أي شيء آخر بشكل مرئي.</li>\n</ul>\n<p>ولأن السجل على القرص، يُكتب سطراً سطراً، فإنه ينجو حتى من التجمد التام. عُد إلى جهاز ميت، والسطر الأخير يخبرك بالضبط متى مات.</p>\n\n<h3>قائمة تحقق، إن كنت تحفظ هذه الصفحة للرجوع إليها</h3>\n<ul>\n<li>أعطال بعد الخمول فقط، لا تحت الحمل أبداً ← انظر إلى إدارة الطاقة، لا إلى الوصلة.</li>\n<li>ابحث في عارض الأحداث عن <code>0x116</code> و<code>0x10E</code> و<code>0x7E</code>، وافحص <code>Microsoft-Windows-WHEA-Logger</code> بحثاً عن أخطاء PCIe مصحّحة.</li>\n<li>قبل أن تستبدل أي شيء، اضبط <code>EnableUlps</code> و<code>EnableUlps_NA</code> على 0 في مفاتيح البطاقة المنفصلة وأوقف التعليق الانتقائي لمنافذ USB.</li>\n<li>إن رُفضت الكتابة في السجل، فاشتبه في سلامة الذاكرة (HVCI)، لا في صلاحياتك.</li>\n<li>أعد التشغيل قبل الاختبار. الإعداد لا يسري حتى تفعل.</li>\n<li>تحقق باختبار خمول يمتد عدة ساعات، لا باختبار حمل. الحمل لم يكن المشكلة قط.</li>\n</ul>\n\n<hr>\n<p><em>كُتب هذا المقال من سجل تشخيص حقيقي امتد عدة أسابيع على حاسوب مصغّر بمعالج AMD Ryzen مع بطاقة RDNA4 عبر حاوية OCuLink/USB4. تعديل السجل وإيقاف خصائص أمان نظام التشغيل ينطويان على مخاطر حقيقية، فاعرف ما تغيّره وأعده إلى حاله إن لم تكن بحاجة إليه بشكل دائم. قد تختلف المفاتيح والمسارات بين إصدارات التعريف؛ تأكد من <code>DriverDesc</code> قبل أن تلمس أي شيء.</em></p>",
      "image": "https://nkilany.com/storage/blog/amd-egpu-ulps-cover.png",
      "date_published": "2026-07-25T09:11:27.000Z",
      "date_modified": "2026-07-25T09:11:27.000Z",
      "tags": [
        "ai",
        "it",
        "ai"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/the-photograph-i-have-kept-since-2012",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/the-photograph-i-have-kept-since-2012",
      "title": "الصورة التي احتفظت بها منذ عام 2012",
      "summary": "كنتُ أورّد كيماويات البناء للمقاولين الذين يصبّون أساساته. وبعد أربعة عشر عامًا، عدت.",
      "content_html": "*الكاتب في موقع «كافد» عام 2012 بزيّ «دي سي بي»؛ خلفه حديد تسليح اللبشة والرافعات، وكانت المدينة حينها على الورق أكثر مما هي على الأرض.*\n\nفي عام 2012 كنت مديرًا عامًا لشركة «دي سي بي السعودية»، وكان مركز الملك عبدالله المالي في الرياض من أكثر مواقعنا تطلبًا. كنا نورّد كيماويات البناء لعدد كبير من المقاولين العاملين في المشروع: إضافات للخرسانة التي تُصبّ في حرّ الرياض، ومواد عزل مائي لقبوات ستقوم فوقها أبراج ومحطة مترو. كان عملي يضعني في الموقع باستمرار، بين المصممين والاستشاريين من جهة، وفرق التنفيذ من جهة أخرى، لحلّ المشكلات بين الطرفين. وذات ظهيرة، وأنا واقف بين الحفريات وحديد التسليح بخوذة فوق بدلة وربطة عنق، التُقطت لي صورة. لحظة عادية في مشروع غير عادي. في ذلك الوقت، كانت المدينة المقبلة موجودة أساسًا في المخططات والجداول الزمنية والحسابات الهندسية، وفي مخيّلة الذين يبنونها.\n\nبعد أربعة عشر عامًا عدت إلى المكان، فلم أكد أعرفه.\n\nتحوّل موقع البناء إلى حيّ متكامل: أبراج وساحات مشجّرة وممرات علوية ومطاعم ومكاتب ومساكن، ومحطة مترو يصوّرها الناس حتى وإن لم يكونوا مسافرين. وأعاد المشي في أرجائه تلك الصورة إلى ذهني، ومعها شعور بالفخر: بالمباني المكتملة، وبآلاف الأشخاص الذين جعلوها ممكنة.\n\n## ما الذي قام فوق تلك الأساسات\n\nانطلق المشروع في عهد الملك عبدالله، وطوّرته المؤسسة العامة للتقاعد عبر شركة الرائدة للاستثمار؛ بدأت أعمال الموقع عام 2006 واعتُمد المخطط العام عام 2007. والرواية الصادقة تتضمن المنتصف الصعب: سار المشروع لسنوات أبطأ مما تمنّى الجميع، وبحلول منتصف العقد الماضي كان جزء كبير منه مبنيًّا لكنه شبه خالٍ. وفي عام 2017 انتقلت ملكيته إلى صندوق الاستثمارات العامة الذي أسّس في العام التالي شركة متخصصة لتطويره وإدارته، ومنح المركز مهمة جديدة بوصفه وجهة أعمال وأسلوب حياة ضمن رؤية السعودية 2030. وأن يتعثر مشروع ثم تتغير ملكيته ثم يصل إلى ما وصل إليه، فذلك جزء مما يجعل المدينة المكتملة مقنعة.\n\nفي تلك الأيام كنت أفهم «كافد» صبّة صبّة، وتوريدًا توريدًا، وموعد تسليم بعد آخر. أما اليوم فرأيت الصورة الكاملة: خمسة وتسعون مبنى صمّمها أكثر من خمسة وعشرين مكتبًا معماريًا عالميًا، لكل برج هويته، والمجموع كله يُقرأ مكانًا واحدًا. المخطط الذي كنا نتعامل معه مقاطع ومواصفات صار مدينة يمكن أن تتعشى فيها.\n\n## العمل الذي لا يُرى\n\nكل ما قدّمته شركتنا في «كافد» تقريبًا صار غير مرئي اليوم. تلك طبيعة كيماويات البناء: الإضافات داخل الخرسانة، والعزل مدفون تحت الأرض، ومواد الإصلاح خلف الواجهات. لا أحد يصوّرها. وأدركت في زيارتي أن هذا ينطبق على معظم العمل الذي تقوم عليه مدينة كهذه. فخلف كل منشأ مكتمل آلاف المخططات والفحوصات والاعتمادات والحسابات وإجراءات السلامة واجتماعات التنسيق والقرارات الفنية. وهناك عمال ومهندسون ومشرفون واستشاريون ومقاولون وموردون ومديرو مشاريع يحلّون مشكلات لن يعلم بوجودها معظم زوّار المستقبل. مشاريع بهذا الحجم لا يصنعها شخص واحد ولا شركة واحدة ولا تخصص واحد.\n\nحين أنظر إلى صورتي من عام 2012 أتذكر الحرّ والخرسانة غير المكتملة وحديد التسليح وحركة الناس والمعدات التي لا تهدأ. وحين أنظر إلى «كافد» اليوم أرى حصيلة تلك الجهود الفردية التي لا تُحصى.\n\n![الأرض نفسها بعد أربعة عشر عامًا](/storage/me/kafd-now.jpg)\n\n*الأرض نفسها بعد أربعة عشر عامًا.*\n\n## المحطة التي كبرت مع المدينة\n\nأوضح مقياس للتحوّل هو محطة مترو «كافد» التي صممتها زها حديد للعمارة، وجرى تصميمها وتنفيذها بين عامي 2012 و2024، وهي تقريبًا سنوات غيابي نفسها. في 2012 كانت تلك الأرض حفريات ومناطق تشوين. واليوم هي محطة التقاء المسارات الأزرق والأصفر والبنفسجي في قطار الرياض، بستة أرصفة موزعة على أربعة مستويات عامة. صمّم المعماريون المحطة بعد نمذجة حركة الركاب والقطارات والمركبات على مدار اليوم، وتركوا تلك الحركة تشكّل منشأً من موجات جيبية متقابلة يمتد من الداخل إلى غلافها الانسيابي. فتحات الواجهة تخفف اكتساب الحرارة الشمسية، وانحناءاتها المتكررة تحاكي الأشكال التي تتركها رياح الصحراء على الرمال. افتُتحت المحطة مع المرحلة الأولى من قطار الرياض في ديسمبر 2024، وهي حاصلة على شهادة «ليد» الذهبية، بنظام تبريد يتكيف مع أعداد الركاب على مدار اليوم.\n\n![محطة مترو كافد بتصميم زها حديد للعمارة](/storage/me/kafd-metro-exterior.jpg)\n\n*محطة مترو «كافد» بتصميم زها حديد للعمارة. تصوير: فرانسيسكو أنزولا، [رخصة CC BY 2.0](https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/).*\n\n![من داخل محطة مترو كافد](/storage/me/kafd-metro-interior.jpg)\n\n*من داخل المحطة، حيث تمتد الموجات الجيبية المتقابلة من الداخل إلى الغلاف الانسيابي. تصوير: علي لجمي، [رخصة CC BY 2.0](https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/).*\n\nوالمدينة من حولها معتمدة كذلك: يصف مطوّر «كافد» والمجلس الأمريكي للأبنية الخضراء المركز بأنه أكبر مشروع في العالم حاصل على «ليد» البلاتينية لتطوير الأحياء (المرحلة الثانية)، مع أكثر من خمسمئة ألف متر مربع من المساحات المشجّرة. ويقع قدر كبير من هذه الخضرة في «الوادي»، وهو ممر عام ينخفض 5.5 أمتار عن مستوى الشارع حيث الهواء أبرد بشكل ملموس. في الرياض، المساحة الخارجية القابلة للمشي في أغسطس مسألة هندسية قبل أن تكون مسألة تصميم.\n\n## المدن تُبنى مرتين\n\nذكّرتني زيارتي بأن العمل في مشروع كهذا ليس مجرد مهمة مهنية. وأنا واقف هناك من جديد، وجدت أنني ما زلت أقرأ المدينة كما يقرؤها المورّد: أعرف أي المواد غير المرئية تسكن أي الجدران المرئية. صورة 2012 لا تُظهر شيئًا من ذلك؛ تُظهر غبارًا وحديدًا ورجلًا بخوذة. أحتفظ بها لأنها تثبت ما تخفيه الواجهة المكتملة: المدن تُبنى مرتين، أولًا في المخططات والخيال، ثم بعمل الناس الذين يحوّلونها إلى حياة. وأفخر بأن جزءًا صغيرًا مما يُمسك «كافد» قائمًا هو من صنعنا.\n\n---\n\n*نبيل كيلاني كان مديرًا عامًا لشركة «دي سي بي السعودية» عام 2012، مورّدًا كيماويات البناء لمقاولي مركز الملك عبدالله المالي. وهو اليوم الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في «محطة البناء» (مجموعة منزل التسويق للتجارة)، المدرجة في السوق المالية السعودية.*",
      "image": "https://nkilany.com/storage/me/kafd-2012.jpg",
      "date_published": "2026-07-21T08:28:33.000Z",
      "date_modified": "2026-07-21T08:28:33.000Z",
      "tags": [
        "leadership",
        "materials-technology",
        "building-materials"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/ai-strategy-and-execution",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/ai-strategy-and-execution",
      "title": "اختزال أربعة عقود في واحد",
      "summary": "تأمّل في تجربة التعلّم التنفيذي المكثّف في هارفارد.",
      "content_html": "## المشكلة ذات الأربعين عاماً التي تحاول هارفارد اختزالها في عشرة\n\nحين منحت مايكروسوفت أداة Copilot لفريق مبيعاتها المؤلف من 62 ألف موظف، بلغ الاستخدام اليومي النشط ذروته عند 22.7 بالمئة ثم هبط إلى 5.1 بالمئة في ما يزيد قليلاً على شهر، رغم حماس القيادة التنفيذية وحملة داخلية واسعة. هذا الانهيار، الموثّق في دراسة حالة لكلية هارفارد للأعمال، هو السبب في أن هارفارد تقدّم اليوم برنامجاً تنفيذياً مدته أربعة أيام بعنوان «الذكاء الاصطناعي التوليدي: الاستراتيجية والتطبيق». وتقوم فرضية البرنامج على أن أكثر دروس التاريخ موثوقية بشأن التقنيات ذات الأغراض العامة على وشك أن يُختبر على جدول زمني مضغوط، وأن معظم الشركات ترسب في الاختبار بالطريقة نفسها التي رسبت بها في المرة السابقة.\n\nالمرة السابقة كانت الكهرباء. افتُتحت محطة إديسون في «بيرل ستريت» عام 1882، ومع ذلك لم تتجاوز المحركات الكهربائية نصف قدرة تشغيل المصانع الأمريكية إلا نحو عام 1920، ولم يأتِ العائد الإنتاجي إلا في عشرينيات القرن الماضي. وصار تفسير الاقتصادي بول ديفيد كلاسيكياً: استبدلت الشركات المحركات البخارية بأخرى كهربائية لكنها أبقت تصميم المصنع القديم، فلم يتحسّن شيء يُذكر حتى أعادت تصميم العمل نفسه. كانت التقنية ضرورية، لكن إعادة التصميم كانت الحاسمة.\n\nيعيد الذكاء الاصطناعي التجربة نفسها مع متغيّر واحد مختلف: سرعة الانتشار. ففي غضون عامين من إطلاق ChatGPT، كان 39 بالمئة من البالغين الأمريكيين في سن العمل قد استخدموا الذكاء الاصطناعي التوليدي، وفق بحث لألكسندر بيك وآدم بلاندين وديفيد ديمنغ نُشر عبر بنك الاحتياطي الفيدرالي في سانت لويس. وكان الإنترنت عند نصف هذه النسبة في العمر نفسه، واحتاج الحاسوب الشخصي ثلاث سنوات ليبلغها. ويتوقع بنك جولدمان ساكس ارتفاعاً بنسبة 7 بالمئة في الناتج المحلي الإجمالي العالمي على مدى عشر سنوات. أما الأربعون عاماً التي احتاجتها الكهرباء فقد قُضي معظمها في انتظار انتشار التقنية وإعادة المديرين تصميم العمل حولها. انتهى الانتظار الأول، ولم يبقَ إلا الثاني، ولهذا صارت النافذة المرجّحة عقداً واحداً، ولهذا سيُحسم الفرز بممارسات الإدارة لا بجودة النماذج.\n\nصُمّم البرنامج، الذي يرأسه البروفيسوران راجيف لال وسوراج سرينيفاسان، لسدّ ما يسميه أعضاء هيئة التدريس «فجوة استراتيجية الذكاء الاصطناعي»، أي المسافة بين ما تعلنه مجالس الإدارة عن الذكاء الاصطناعي وما تنفّذه المؤسسات فعلاً. ويعتمد على منهج دراسة الحالة: يُعدّ المشاركون كل حالة فردياً، ثم يختبرون أفكارهم في مجموعات نقاش صباحية صغيرة، ثم يتحاورون في القرار داخل قاعة كاملة. ويتتبّع مسار الأيام الأربعة الرحلة التي تخوضها معظم الشركات: يبدأ بالفرص عبر تحركات Coursera المبكرة في الذكاء الاصطناعي التوليدي، ثم ينتقل إلى الاضطراب والمستقبل القائم على الوكلاء: بناء Salesforce لمنصة Agentforce، وقرار Adobe حول ما إذا كان الذكاء الاصطناعي التوليدي فرصة أم تهديداً لأعمالها الأساسية.\n\nمحور البرنامج هو التطبيق. تقدّم حالة مايكروسوفت العبرة التحذيرية، ويقدّم حلّها المبدأ العملي. فلم يتعافَ الاستخدام إلا حين دُمج Copilot في سير العمل اليومي، وحين منحت حالة استخدام واحدة، وهي تلخيص الاجتماعات، مندوبي المبيعات سبباً للعودة كل صباح، مدعومة بتمكين مستمر لا يمكن أن يتوقف دون أن يتراجع الاستخدام. وتبحث حالة Unilever في المواهب والقدرات التي تتطلبها مؤسسة جاهزة للذكاء الاصطناعي. أما Gamma، التي بلغت 50 مليون دولار من الإيرادات المتكررة بربحية وبثلاثين موظفاً فقط، فتُظهر كيف يبدو نموذج التشغيل المولود من رحم الذكاء الاصطناعي حين لا يوجد سير عمل قديم يُدافَع عنه. وتكتمل الرحلة بجلسات حول إعادة تصميم سير العمل، والتجارة في عصر الذكاء الاصطناعي عبر Criteo، ومسار Harvey من مساعد قانوني إلى سير عمل أساسي، والتوائم الرقمية القائمة على الوكلاء عبر حالة WorkFabric، وجلسة رافاييلا سادون حول مستقبل العمل، قبل نقاش ختامي حول الحوكمة. ويبني المشاركون أيضاً بالذكاء الاصطناعي مباشرة، في جلسات تطبيقية لبناء الوكلاء وورشة يعيدون فيها تصميم أحد مسارات عملهم.\n\nتسري ثلاثة مبادئ عبر المنهج. أولها أن استراتيجية الأعمال تأتي أولاً والذكاء الاصطناعي ثانياً: يقول المدير الرقمي العالمي في Unilever ضمن الحالة إن الذكاء الاصطناعي التوليدي عامل تمكين لا استراتيجية بذاته، وإن البرامج التي تبدأ بمشكلة عمل تتفوق على تلك التي تبدأ بعبارة «نحتاج إلى استراتيجية ذكاء اصطناعي». وثانيها أن التبنّي إدارة تغيير لا مجرد نشر: فما يُديم الاستخدام هو رعاية قيادية عليا تبقى ظاهرة، وحالات استخدام مصمّمة لأدوار محددة، وتمكين لا يتوقف. وثالثها أن عدم اليقين يُدار بالتجربة لا بالقناعة: يعلّم البرنامج الانضباط الذي طبّقته GitHub وGoogle حين أجرتا تجارب معشّاة محكومة على مساعدي البرمجة بالذكاء الاصطناعي، بمجموعات ضبط ومقاييس حقيقية وآفاق تخطيط من 6 إلى 12 شهراً.\n\nالحجة المضادة الصادقة هي أن الثورة لم تظهر بعد في البيانات. فالباحثون أنفسهم الذين قاسوا التبنّي القياسي للذكاء الاصطناعي يقدّرون أثره الحالي على إنتاجية العمالة الأمريكية بين 0.1 و0.9 بالمئة. لكن هذا بالضبط ما تتنبأ به سابقة الكهرباء. ففي عام 1900، بعد ثمانية عشر عاماً من محطة «بيرل ستريت»، كان الأثر المقاس للكهربة ضئيلاً أيضاً، لأن إعادة التصميم لم تحدث بعد. لقد أنتج التبنّي بلا إعادة تصميم مفارقة الإنتاجية الأولى، وهو ينتج الثانية الآن. الفجوة بين توافر الذكاء الاصطناعي وعائده ليست لغزاً يُفسَّر، بل طابور قرارات إدارية لم تُتخذ بعد.\n\nهذا هو الرهان خلف برنامج هارفارد: الشركات التي تتعامل مع الذكاء الاصطناعي بوصفه إعادة تصميم لسير العمل، وتُجري تجارب صادقة، وتضع المساءلة لدى أصحاب الأعمال لا وظائف التقنية، ستختزل أربعينها الخاصة إلى سلاح تنافسي. وبحسب الشواهد التاريخية، فإن الشركات التي تعلّمت درس الكهرباء مبكراً لم تكتفِ بتبنّي تقنية، بل انتزعت السوق من الشركات التي لم تفعل. وهذه المرة، الفرز مجدول لعقد لا لجيل.\n\n*المصادر: بول أ. ديفيد، «الدينامو والحاسوب»، American Economic Review، 1990؛ بيك وبلاندين وديمنغ، «التبنّي السريع للذكاء الاصطناعي التوليدي»، ورقة عمل NBER رقم 32966 وبنك الاحتياطي الفيدرالي في سانت لويس؛ أبحاث جولدمان ساكس، 2023؛ حالتا هارفارد «Microsoft Customer and Partner Solutions: The Deployment of Copilot (A)» (626-065) و«Gamma: Slides in the Blink of AI» (826-001)؛ مواد برنامج التعليم التنفيذي بهارفارد «الذكاء الاصطناعي التوليدي: الاستراتيجية والتطبيق»، يونيو 2026.*\n\n![صورة مجموعة البرنامج](/storage/group-photo-s.jpg)",
      "image": "https://nkilany.com/storage/ai-strategy-and-execution.png",
      "date_published": "2026-07-19T11:19:57.000Z",
      "date_modified": "2026-07-19T11:19:57.000Z",
      "tags": [
        "leadership",
        "business-strategy"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/gen-z-igeneration-ai-assisted-update-on-gen-y-millenials-article",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/gen-z-igeneration-ai-assisted-update-on-gen-y-millenials-article",
      "title": "تحديث بمساعدة الذكاء الاصطناعي لمقال جيل الألفية من منظور الجيل Z (الجيل الرقمي)",
      "summary": "إعادة النظر في مقال جيل الألفية ومقارنته بالجيل Z بمساعدة الذكاء الاصطناعي.",
      "content_html": "<p>المقال الأصلي عن جيل الألفية: <a href=\"/ar/blog/gen-y-mellenials\">قيم جيل الألفية (Gen Y) وأثرها على التصميم المؤسسي - نبيل الكيلاني</a></p><h2>مقدمة</h2><p>قيّمت الورقة الأصلية عام 2011 مدى صلة «قيم جيل الألفية» بتصميم المنظمات وإدارتها. ومنذ ذلك الحين، أعادت التحولات الرقمية المتواصلة، ومنظومات المنصّات، وتصاعد التوقعات البيئية والاجتماعية، وجائحة كوفيد-19 وما تبعها من انتشار واسع للعمل عن بُعد والهجين، تشكيل المنظمات. وبالتوازي، دخل جيل جديد، هو الجيل Z، سوق العمل بكثافة، بينما انتقل جيل الألفية إلى المواقع الإدارية والقيادية. وتهمّ هذه التحولات لأن التصميم المؤسسي في جوهره مواءمة بين الأفراد والعمل والاستراتيجية في ظروف متغيرة.<br><br>تعيد هذه الورقة المحدّثة النظر في صلة القيم المرتبطة بالأجيال عبر: (1) إعادة فحص الأجيال بوصفها عدسة تحليلية وحدودها، (2) تلخيص الخصائص المدعومة بالأدلة لجيل الألفية (الجيل Y) والجيل Z، (3) ترجمة هذه الخصائص إلى انعكاسات على التصميم المؤسسي، خصوصاً البنية والعمليات والحوافز وممارسات الموارد البشرية. والموقف المتّخذ حذر وقائم على الأدلة: قد تكون تسميات الأجيال أداة استرشادية مفيدة، لكن على المديرين التعامل معها كفرضيات تُختبر لا كحقائق تُفترض. وأكثر الانعكاسات موثوقية هي تلك التي تنبع أيضاً من الأدلة المؤسسية الأوسع حول الدافعية والإنصاف والتعلّم والأمان النفسي.</p><h2>الأجيال بوصفها عدسة تحليلية (وحدودها)</h2><p>يُرجَع التفكير الجيلي في علم الاجتماع غالباً إلى مناقشة مانهايم للأجيال بوصفها مجموعات تتشارك خبرات تاريخية تكوينية وقد تطوّر «مواقع جيلية» متقاربة في تفسير الأحداث. والمهم أن مانهايم شدّد أيضاً على أن الأجيال ليست متجانسة: فالفروق داخل الجيل الواحد (مثلاً بحسب الطبقة والثقافة والنوع والموقع الاجتماعي) قد تكون بأهمية الفروق بين الأجيال (Mannheim, 1952).<br><br>وفي البحوث المؤسسية، رافق رواجَ التفسيرات الجيلية نقدٌ قوي. إذ ترى المراجعات أن دراسات كثيرة تنسب الفروق خطأً إلى «الجيل» بينما قد تُفسَّر على نحو أفضل بمرحلة الحياة (العمر)، أو المناخ الاقتصادي والتقني وقت القياس (تأثيرات الحقبة)، أو باختلافات المعاينة والقياس (Parry and Urwin, 2011; Rauvola, Rudolph and Zacher, 2019). وتجد الأدلة التحليلية البعدية فروقاً جيلية قليلة ومنهجية وذات دلالة عملية في كثير من اتجاهات العمل (Costanza et al., 2012)، وتدعو أعمال حديثة إلى التخلي عن «النزعة الجيلية» النمطية لصالح تفسيرات أدق (Rudolph et al., 2020).<br><br>وعليه، تستخدم هذه الورقة الفئات الجيلية لتنظيم النقاش، مع التركيز على الانعكاسات التصميمية التي تبقى منطقية بصرف النظر عمّا إذا كانت الفروق الملحوظة «جيلية» صرفة أم مدفوعة جزئياً بالعمر أو الحقبة. والسؤال الإداري مباشر: كيف ينبغي أن تصمّم المنظمات العمل بحيث تجذب الموظفين عبر الفئات العمرية وتدمجهم وتحفّزهم وتحتفظ بهم، وتلبّي في الوقت نفسه توقعات العملاء التي شكّلها التغير الرقمي والاجتماعي؟</p><h2>ملامح الأجيال: الجيل Y والجيل Z</h2><h2>التعريفات وسنوات الحدود</h2><p>تتفاوت حدود سنوات الميلاد بين المؤلفين وينبغي التعامل معها كتقريبية. ففي كتابات الإدارة، يوضع جيل الألفية (الجيل Y) عادة بين مواليد الثمانينيات وأوائل ومنتصف التسعينيات، بينما يوضع الجيل Z عموماً بين مواليد أواخر التسعينيات وأوائل عقد 2010 (Seemiller and Grace, 2016; Schroth, 2019). وتقابل هذه الأعراف خبرات تكوينية مختلفة: نشأ جيل الألفية خلال الانتقال من التناظري إلى الرقمي، بينما نشأ الجيل Z والإنترنت والهواتف الذكية ووسائل التواصل بنية أساسية افتراضية، ودخل كثير منهم سوق العمل أثناء الجائحة أو بعدها.</p><h2>جيل الألفية (الجيل Y): ما الذي يبقى ذا صلة في 2025</h2><p>صار جيل الألفية اليوم مجموعة غير متجانسة تمتد من بداية المسار المهني إلى منتصفه وإلى مواقع القيادة العليا. وعبر قاعدة الأدلة، تتكرر محاور منها تفضيل فرص التطوير، والتغذية الراجعة المتكررة، والعمل ذي المعنى، والمرونة في كيفية أداء العمل. والمهم أن كثيراً من الاستجابات المؤسسية التي صيغت أصلاً بوصفها «مطالب جيل الألفية» أصبحت سمات تصميمية سائدة في أسواق العمل التنافسية، مثل محادثات الأداء المستمرة، والحراك الداخلي، والتعلّم والتطوير كجزء من عقد التوظيف (Lyons and Kuron, 2014).<br><br>ومن منظور التصميم المؤسسي، فإن أكثر الانعكاسات ديمومة ليست الصور النمطية عن الاستحقاق أو عدم الولاء، بل ترسيخ: (أ) التطوير المستمر للقدرات، (ب) العمل التعاوني الذي تتيحه الأدوات الرقمية، (ج) العلامة التوظيفية التي تدمج الغاية والقيم في تجربة الموظف. ومن ثمّ انتقل التحدي التصميمي من «استيعاب جيل الألفية» إلى مأسسة ممارسات الموارد البشرية الحديثة على نطاق واسع وبإنصاف.</p><h2>الجيل Z: خصائص وقيم مدعومة بالأدلة</h2><p>لا يزال الجيل Z في مطلع دورة حياته الوظيفية، ولذا تستمر الأدلة في التطور. ومع ذلك، تتقارب المصادر المحكّمة على عدة أنماط ذات صلة بالتصميم المؤسسي.<br><br>أولاً، الجيل Z منغمس رقمياً، بارتياح عالٍ في استخدام التقنية، لكن دون «احترافية رقمية» موحّدة بالضرورة (مثل أعراف التعاون غير المتزامن وإدارة الانتباه ووضع الحدود). ثانياً، يميل الجيل Z إلى تفضيل دورات تعلّم سريعة وتوقعات واضحة وتغذية راجعة عاجلة، بما يعكس تفاعل مرحلة بداية المسار المهني مع أعراف سرّعتها التقنية (Schroth, 2019). ثالثاً، يولي الجيل Z اهتماماً قوياً للأصالة والشمول والإنصاف. رابعاً، يُظهر الجيل Z بروزاً أكبر لأهمية العافية والأمان النفسي، وهو ما يهمّ للاحتفاظ والاندماج (Zahra, 2025).<br><br>تتداخل هذه المحاور مع جيل الألفية لكنها غالباً أكثر صراحة وأوثق ارتباطاً بسياق ما بعد الجائحة: فقد تزامن دخول الجيل Z إلى العمل مع تصاعد عدم اليقين، وتسارع الأتمتة والذكاء الاصطناعي، وتطبيع العمل الهجين. ويزيد هذا السياق من قيمة مسارات التطوير الواضحة، والإشراف الداعم، والوصول العادل إلى الفرص.</p><h2>سياق التصميم المؤسسي المعاصر</h2><p>لترجمة القيم المرتبطة بالأجيال إلى تصميم مؤسسي، من المفيد تلخيص ما تغيّر في «بيئة التصميم» منذ 2011.<br><br>خفّضت الرقمنة ومنظومات المنصّات تكاليف التنسيق، ووسّعت الوصول إلى المعلومات، وزادت جدوى التعاون الشبكي العابر للحدود. وقد نقل هذا كثيراً من المنظمات من الصوامع الوظيفية الصارمة نحو بنى رشيقة قائمة على المشاريع وموجّهة نحو المنظومات.<br><br>وأصبح العمل عن بُعد والهجين خياراً تصميمياً سائداً. وتشير أدلة من تجربة ميدانية واسعة إلى أن جدولاً هجيناً منظّماً يمكن أن يحسّن الاحتفاظ والرضا الوظيفي دون الإضرار بالأداء، وإن اعتمدت الآثار على نوع الوظيفة والتطبيق (Bloom, Han and Liang, 2024). كما وجدت أدلة تجريبية سابقة تحسّناً في الإنتاجية وانخفاضاً في التسرّب مع العمل من المنزل، مع الإشارة إلى احتمال «عقوبة ترقية» إذا قلّت الظهورية (Bloom et al., 2015).<br><br>وأخيراً، انتقلت العافية والتعلّم والأمان النفسي من «مواضيع لينة» إلى متغيرات تصميم استراتيجية. فالأمان النفسي يتنبأ بسلوك التعلّم وإبداء الرأي في الفرق ويدعم القدرة على التكيّف في البيئات المعقّدة (Edmondson, 1999). وتؤكد المراجعات المعاصرة صلته بعمل المعرفة الحديث والابتكار (Edmondson and Lei, 2014). وبالنسبة للأجيال الأصغر التي تولي أهمية عالية للصحة النفسية والشمول، يصبح الأمان النفسي رافعة أداء ورافعة احتفاظ معاً.</p><h2>الانعكاسات على التصميم المؤسسي والإدارة</h2><p>يؤطّر «نموذج النجمة» لغالبريث التصميم المؤسسي بوصفه مواءمة بين الاستراتيجية والبنية والعمليات والحوافز وممارسات الأفراد (Galbraith, 1995). وبهذه العدسة يصبح السؤال: ما التغييرات في هذه العناصر التي تجعل المنظمات جاذبة وفعّالة لقوة عمل متعددة الأجيال تضم جيل الألفية والجيل Z، مع بقائها متينة في وجه واقع العمل الرقمي والهجين؟ تركّز الانعكاسات أدناه على سمات تصميمية تنسجم مع التفضيلات المرتبطة بالأجيال وتدعمها البحوث المؤسسية الأوسع.</p><h2>1) البنية والتنسيق: من الهرمية إلى الفرق الشبكية</h2><p>تتوقع الأجيال الأصغر عادة التعاون والوصول إلى المعلومات والقدرة على الإسهام خارج حدود الوظيفة الضيقة. ولا يعني ذلك اختفاء الهرمية، بل يمكن أن تتجه المنظمات إلى تصاميم «الهرمية الشبكية» التي تحفظ المساءلة وتتيح التنسيق الأفقي. وتشمل الخيارات البنيوية العملية فرقاً متعددة الوظائف حول العميل أو المنتج، وحقوق قرار أوضح داخل الفرق، وواجهات صريحة بين الوظائف.<br><br>ويزيد العمل الهجين من أهمية تصميم التنسيق. وعلى المنظمات أن تحدّد القرارات التي تتطلب تفاعلاً متزامناً وتلك التي يمكن معالجتها بشكل غير متزامن، وأن ترسّخ أعراف التوثيق، وتصمّم «إيقاعات» منتظمة (دورات تخطيط، تسليمات، مراجعات لاحقة) تدعم العمل الموزّع. ومن دون هذه الخيارات، قد يضخّم العمل الهجين اختلال المواءمة ويزيد الإحساس بعدم الإنصاف بين من يملكون وصولاً أكبر أو أقل إلى صنع القرار والإرشاد.</p><h2>2) العمليات: التغذية الراجعة وحلقات التعلّم والحراك الداخلي</h2><p>يقدّر جيل الألفية والجيل Z التطوير والتغذية الراجعة باستمرار. وتشمل الاستجابات التصميمية المتوائمة مع الأدلة دورات تغذية راجعة أقصر (لقاءات منتظمة بدل التقييم السنوي وحده)، وتأهيلاً منظّماً، ودعامات لبداية المسار المهني تجعل التوقعات صريحة. وينبغي أن تُكمَّل هذه العمليات بأنظمة حراك داخلي، من أسواق للمشاريع ومهام قصيرة الأمد وإعلانات شفافة، تتيح للموظفين بناء المهارات دون مغادرة المنظمة.<br><br>وثمة خطر إداري رئيس هو إساءة تفسير تفضيل التغذية الراجعة السريعة على أنه استحقاق. والتفسير التصميمي الأفضل أن البيئات الرقمية تطبّع حلقات التعلّم القصيرة؛ فالمنظمات التي تمأسس التوجيه والتغذية الراجعة المتكررة ومعايير التقدّم الواضحة يمكنها تحويل هذا التفضيل إلى بناء قدرات أسرع وأداء أفضل (Schroth, 2019).</p><h2>3) الحوافز والتقدير: الإنصاف والشفافية والمرونة</h2><p>عبر الأجيال، يشكّل الإحساس بالإنصاف محرّكاً قوياً للدافعية والالتزام. وبالنسبة للأجيال الأصغر، التي كثيراً ما تُبلّغ عن ثقة مؤسسية أدنى، تقلّل نطاقات الأجور الشفافة ومعايير الترقية الصريحة وممارسات التقدير المتسقة من الغموض والتشكيك. وتتيح هياكل المزايا المرنة (مثل ميزانيات التعلّم ودعم العافية ومرونة الموقع الاختيارية حيث تسمح الأدوار) التخصيص دون تفتيت عدالة المنظمة.<br><br>وحيثما استُخدم العمل الهجين، ينبغي مواءمة أنظمة المكافآت مع النتائج لا الظهورية. فالدليل على أن العمل عن بُعد قد يحمل «عقوبة ترقية» عند انخفاض الظهورية يشير إلى وجوب أن تصمّم المنظمات عمليات التقييم والمواهب عمداً لتجنّب تحيّز القرب (Bloom et al., 2015).</p><h2>4) ممارسات الأفراد: القيادة الشاملة والأمان النفسي والعافية</h2><p>بالنسبة للجيل Z خصوصاً، يعني بروز الصحة النفسية والشمول أن أسلوب القيادة والمناخ متغيران تصميميان. فالأمان النفسي، أي الاعتقاد المشترك بأن من الآمن خوض المخاطر البينشخصية كإبداء الرأي وطرح الأسئلة والاعتراف بالأخطاء، يتنبأ بسلوك التعلّم في الفرق ويدعم القدرة على التكيّف في البيئات المعقّدة (Edmondson, 1999). وتؤكد المراجعات المعاصرة أن الأمان النفسي ذو قيمة خاصة في الابتكار وعمل المعرفة والبيئات عالية الموثوقية (Edmondson and Lei, 2014).<br><br>ويمكن للمنظمات أن تصمّم من أجل الأمان النفسي عبر سلوكيات قيادية تدعو لإبداء الرأي، وأعراف تعامل الأخطاء كفرص للتعلّم (حيث يناسب)، وآليات للاختلاف المحترم، وأنظمة لإدارة أعباء العمل تقلّل الإجهاد المزمن. وتتوافق هذه الخيارات مع تفضيل الجيل Z المعلَن لأماكن عمل آمنة عاطفياً وقد تحسّن النتائج لكل الأجيال.<br><br>ويتطلب العمل الهجين طبقة إضافية من تصميم ممارسات الأفراد: توجيهاً موزّعاً، وإرشاداً منظّماً، وتوزيعاً عادلاً للمهام التطويرية. وتشير الأدلة إلى أن الترتيبات الهجينة يمكن أن تحسّن الاحتفاظ دون الإضرار بالأداء حين تُصمّم بقصد؛ في المقابل، قد يقلّل العمل الهجين غير المُدار الوصول إلى التعلّم غير الرسمي والإرشاد (Bloom, Han and Liang, 2024).</p><h2>5) تجربة العميل والعلامة: خدمة رقمية أولاً وأصالة</h2><p>بوصفهم عملاء، يميل الأفراد الأصغر إلى توقّع تجارب رقمية أولاً وخدمة ذاتية سلسة. وتُبرز البحوث حول مستهلكي الجيل Z أن التقنيات الذكية تشكّل بقوة توقعات لقاءات الخدمة والجودة المدركة للتفاعلات، بما يعني حاجة المنظمات إلى تصميم متين متعدد القنوات، واستعادة موثوقة للخدمة الرقمية، وحوكمة دقيقة لخصوصية البيانات والثقة (Priporas, Stylos and Fotiadis, 2017).<br><br>كما تتقاطع توقعات الموظفين والعملاء. فتفضيل الجيل Z للأصالة يرفع الكلفة السمعية لبيانات الغاية «الاستعراضية» غير المدعومة بالعمليات وتجربة الموظف. وبلغة التصميم، يعزّز ذلك المواءمة بين العلامة الخارجية للمنظمة وممارسات أفرادها الداخلية وعمليات القرار الفعلية.</p><h2>جدول تجميعي: التفضيلات المرتبطة بالأجيال والاستجابات التصميمية</h2><figure class=\"table\"><table border=\"1\" cellspacing=\"0\" cellpadding=\"6\"><tbody><tr><td><strong>التفضيل (المُبلَّغ عنه شائعاً)</strong></td><td><strong>أبرز لدى…</strong></td><td><strong>الاستجابة التصميمية/الإدارية (متوائمة مع الأدلة)</strong></td></tr><tr><td>المعنى والغاية</td><td>الجيل Y والجيل Z</td><td>توضيح الغاية وخط الرؤية؛ ودمج الالتزامات الاجتماعية والبيئية في الاستراتيجية والعمليات لا في التسويق وحده.</td></tr><tr><td>المرونة والاستقلالية</td><td>الجيل Y والجيل Z</td><td>سياسة هجينة رسمية حيثما أمكن؛ وإدارة قائمة على النتائج؛ وروتين مقصود للعمل غير المتزامن (Bloom, Han and Liang, 2024).</td></tr><tr><td>التغذية الراجعة والتطوير السريع</td><td>الجيل Z وبداية مسار الجيل Y</td><td>دورات تغذية راجعة قصيرة؛ وتأهيل منظّم؛ وإرشاد؛ وأسواق مواهب داخلية؛ ومعايير تقدّم شفافة (Schroth, 2019).</td></tr><tr><td>العافية والأمان النفسي</td><td>الجيل Z</td><td>بناء قدرة القادة على الأمان النفسي؛ وآليات لإبداء الرأي؛ وإدارة أعباء العمل والحدود (Edmondson, 1999; Edmondson and Lei, 2014).</td></tr><tr><td>التفاعل الرقمي أولاً</td><td>الجيل Z</td><td>أعراف تعاون رقمي؛ وتصميم رحلة عميل متعددة القنوات؛ وحوكمة الخصوصية والثقة (Priporas, Stylos and Fotiadis, 2017).</td></tr><tr><td>الإنصاف والشمول والأصالة</td><td>الجيل Z (وكثير من الجيل Y)</td><td>عمليات قرار شفافة؛ وممارسات شمول ذات مصداقية؛ وتقليل تحيّز القرب وعدم تكافؤ الوصول في العمل الهجين (Bloom et al., 2015).</td></tr></tbody></table></figure><h2>الخاتمة</h2><p>يبقى الحدس المركزي لورقة 2011، وهو أن القيم المرتبطة بالأجيال تؤثر في التصميم المؤسسي، ذا صلة، لكن قاعدة الأدلة تدعم الآن استنتاجاً أكثر دقة. فالتوليفات البحثية القوية تحذّر من معاملة «الفروق الجيلية» بوصفها كبيرة وثابتة وتفسيرية بذاتها. فكثير من الفروق المفترضة صغير أو غير متسق، وقد تتحول الفئات الجيلية إلى صور نمطية تصرف الانتباه عن روافع تصميمية قابلة للتنفيذ كالقيادة وتصميم العمل والمناخ المؤسسي (Parry and Urwin, 2011; Rudolph et al., 2020).<br><br>وفي الوقت نفسه، فإن القوى التاريخية التي شكّلت جيل الألفية والجيل Z، من الحضور الرقمي الشامل والتقلّب الاقتصادي والعمل بعد الجائحة، سرّعت اتجاهات تصميمية تتوافق مع كثير من تفضيلاتهم المعلَنة: المرونة والتعلّم المستمر والعمل ذي الغاية والعافية. والانعكاس العملي للمنظمات هو بناء قدرات تصميم قابلة للتكيّف بدل «التصميم لجيل بعينه»: تنسيق قائم على الفرق، وروتين جاهز للعمل الهجين، وأنظمة مكافآت شفافة وعادلة، وممارسات أفراد تدعم الأمان النفسي والتطوير.<br><br>وباستخدام حصيف، يمكن للرؤى الجيلية أن تفيد كنقطة انطلاق لتوليد الفرضيات وحوار أصحاب المصلحة. والانضباط الإداري هو التحقق من تلك الفرضيات بأدلة محلية (إنصات الموظفين، مقاييس الأداء، أنماط الاحتفاظ والاندماج)، ثم تصميم تدخّلات تفيد كامل قوة العمل مع مراعاة الاحتياجات الفردية المتنوعة داخل الأجيال وبينها.</p><h2>المراجع</h2><p>Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. and Ying, Z.J. (2015) &lsquo;Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment&rsquo;, The Quarterly Journal of Economics, 130(1), pp. 165&ndash;218.</p><p>Bloom, N., Han, R. and Liang, J. (2024) &lsquo;Hybrid working from home improves retention without damaging performance&rsquo;, Nature, 630, pp. 897&ndash;903.</p><p>Costanza, D.P., Badger, J.M., Fraser, R.L., Severt, J.B. and Gade, P.A. (2012) &lsquo;Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis&rsquo;, Journal of Business and Psychology, 27(4), pp. 375&ndash;394.</p><p>Edmondson, A.C. (1999) &lsquo;Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams&rsquo;, Administrative Science Quarterly, 44(2), pp. 350&ndash;383.</p><p>Edmondson, A.C. and Lei, Z. (2014) &lsquo;Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct&rsquo;, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, pp. 23&ndash;43.</p><p>Galbraith, J.R. (1995) Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process. San Francisco: Jossey-Bass.</p><p>Lyons, S.T. and Kuron, L.K.J. (2014) &lsquo;Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research&rsquo;, Journal of Organizational Behavior, 35(S1), pp. S139&ndash;S157.</p><p>Mannheim, K. (1952) &lsquo;The problem of generations&rsquo;, in Kecskemeti, P. (ed.) Essays on the Sociology of Knowledge. London: Routledge &amp; Kegan Paul, pp. 276&ndash;322.</p><p>Parry, E. and Urwin, P. (2011) &lsquo;Generational differences in work values: A review of theory and evidence&rsquo;, International Journal of Management Reviews, 13(1), pp. 79&ndash;96.</p><p>Priporas, C.V., Stylos, N. and Fotiadis, A.K. (2017) &lsquo;Generation Z consumers&rsquo; expectations of interactions in smart retailing: A future agenda&rsquo;, Computers in Human Behavior, 77, pp. 374&ndash;381.</p><p>Rauvola, R.S., Rudolph, C.W. and Zacher, H. (2019) &lsquo;Generationalism: Problems and implications&rsquo;, Human Resource Management Review, 29(4), pp. 100&ndash;112.</p><p>Rudolph, C.W., Rauvola, R.S., Costanza, D.P. and Zacher, H. (2020) &lsquo;Debunking myths in organizational science and practice about generations&rsquo;, Industrial and Organizational Psychology, 13(3), pp. 1&ndash;30.</p><p>Schroth, H. (2019) &lsquo;Are You Ready for Gen Z in the Workplace?&rsquo;, California Management Review, 61(3), pp. 5&ndash;18.</p><p>Seemiller, C. and Grace, M. (2016) Generation Z Goes to College. San Francisco: Jossey-Bass.</p><p>Zahra, Y. (2025) &lsquo;A comprehensive overview of Generation Z in the workplace&rsquo;, South African Journal of Industrial Psychology, 51, a2263.</p>",
      "image": "https://nkilany.com/storage/gen-z.jpg",
      "date_published": "2025-12-16T14:27:21.000Z",
      "date_modified": "2025-12-16T14:27:21.000Z",
      "tags": [
        "leadership",
        "business-strategy",
        "planning"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/gen-y-mellenials",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/gen-y-mellenials",
      "title": "قيم جيل الألفية (Gen Y) وأثرها على التصميم المؤسسي",
      "summary": "مقال يستكشف قيم جيل الألفية وتأثيرها على تصميم المنظمات وثقافتها.",
      "content_html": "<p>كتبت هذا المقال عام 2011، لكنني أرى أنه لا يزال ذا صلة اليوم، خصوصاً في منطقة الشرق الأوسط، وأشعر بالحاجة إلى تحديثه بمقارنة مع الجيل Z وأثر الأحداث الجيوسياسية الراهنة. ولا شك أن شدة هذه الأحداث ستختبر القيم الإنسانية للجيل Z وتترك أثراً في شخصيته وعقليته. وإليكم المقال كما هو!</p><p><strong>العنوان:</strong> مدى صلة «قيم الجيل Y» بتصميم المنظمات المعاصرة وإدارتها</p><p><strong>مقدمة</strong></p><p>بصفتي أباً وابناً، أستطيع أن أدرك حدسياً ودون بحث أنني ووالديّ وأبنائي مختلفون. ورغم أن المثل الشائع «هذا الشبل من ذاك الأسد» يحمل بعض الحقيقة في أن أفراد الأسرة الواحدة قد يتشاركون بعض طرق النظر إلى الأمور، فإن المخطط الشخصي مختلف، ببساطة بسبب التعرّض لأحداث وتقنيات وأشخاص مختلفين تركوا أثرهم في تشكيل حياة هؤلاء الأفراد. وتشكّل هذه الفروق بين الأجيال مقاربات مختلفة للحياة والمسار المهني والقضايا التي يتبنّاها كل جيل.</p><p>تناقش هذه الورقة سمات الجيل Y (المولودين بين 1980 و2000)، ومقاربتهم لمسيرتهم المهنية، والأثر الكامن في تصميم منظمات اليوم وإدارتها.</p><p>المنظمات في جوهرها بشر. فإدراك المنظمات وشخصيتها ينبع من السلوك الجمعي للأفراد والجماعات المتفاعلين داخلها ومع بيئتها. وتنبع أهمية هذا الموضوع من أن الجيل Y يشكّل نحو 21 بالمئة من قوة العمل اليوم (الملحق أ: سكان العالم)، ومن ثمّ ترتبط قيمه وخصائصه ومخططه الذهني ارتباطاً مباشراً بتصميم منظمات اليوم وإدارتها وبتحويل الثقافة المؤسسية.</p><p>وتخلص الورقة إلى أنه إذا أرادت المنظمات تعظيم إمكاناتها وتحقيق أهدافها الاستراتيجية، فعليها أن تكيّف بنيتها التنظيمية، وإلى حدٍّ ما رسالتها، لاستيعاب قيم الجيل Y وسماته.</p><p>لا تشمل المعلومات المتاحة لغرض هذه الورقة أبحاثاً عن تغيّر السلوكيات والاتجاهات بعد الأزمة المالية العالمية عام 2009، ولذا فإن نتائجها استرشادية وقد تخضع لظروف الموقف.</p><p><strong>الحجة</strong></p><p><i><u>نظرية الأجيال</u></i></p><p>طرح كارل مانهايم نظرية الأجيال في مقالته عام 1923 «مشكلة الأجيال»، التي تُعدّ أكثر المعالجات منهجية واكتمالاً للأجيال من منظور اجتماعي (Bengtson et al, 1974). وتنص النظرية على أن الأشخاص المتقاربين في العمر في موقع جغرافي مشترك شهد حدثاً تاريخياً بارزاً وهم ينشؤون، يشكّلون جيلاً تشكّلت حياة أفراده بهذا الحدث أو الأحداث. ومع نضج الأفراد، يمنحون معنى لتجاربهم بناءً على خبراتهم المبكرة. ويلاحظ مانهايم أيضاً أن أفراد الجيل الواحد يتفاوتون بحسب موقعهم ومكانتهم وثقافتهم وطبقتهم، ومن ثمّ قد يرون الأحداث من زوايا مختلفة ولا يكونون متجانسين تماماً. وأمضي بذلك خطوة أبعد بإدخال المخطط الشخصي للنوع الاجتماعي ضمن هذا التفاوت.</p><p><i><u>النظرية الجيلية</u></i></p><p>ثمة نظرية أخرى جديرة بالذكر هي النظرية الجيلية التي طرحها المؤرخان ويليام شتراوس ونيل هاو في كتابهما عام 1991 «Generations»، الذي يحدد دورة جيلية متكررة في التاريخ الأمريكي تعود إلى عام 1584. ثم وُسّع عملهما في كتابهما عام 1997 «The Fourth Turning» الذي يحدد أنماطاً جيلية أصلية ومنعطفات جيلية إلى جانب خصائص أفراد الأجيال وسماتهم (Strauss &amp; Howe 1997).</p><p>سمّى هاو وشتراوس الأجيال بناءً على التوقيت والأحداث التاريخية المرتبطة به، وما يهمّ لغرض هذه الورقة هو غالبية قوة العمل المتاحة اليوم التي تتألف في معظمها من ثلاثة أجيال:</p><figure class=\"table\"><table border=\"1\" cellpadding=\"6\"><tbody><tr><td colspan=\"4\"><strong>الجدول 1 - التركيبة السكانية العالمية - مكتب تعداد الولايات المتحدة (IDB)</strong></td></tr><tr><td><strong>الجيل</strong></td><td><strong>سنة الميلاد</strong></td><td><strong>العمر في 2011</strong></td><td><strong>النسبة من سكان العالم 2011 <sup>(4)</sup></strong></td></tr><tr><td><strong>جيل طفرة المواليد <sup>(1)</sup></strong></td><td>1946-1964</td><td>47-65</td><td>33%</td></tr><tr><td><strong>الجيل X <sup>(2)</sup></strong></td><td>1965-1979</td><td>32-46</td><td>21%</td></tr><tr><td><strong>الجيل Y <sup>(3)</sup></strong></td><td>1980-2000</td><td>11-31</td><td>38%</td></tr><tr><td colspan=\"4\"><sup>(1)</sup> Strauss &amp; Howe 1991 &nbsp;&nbsp; <sup>(2)(3)</sup> Strauss &amp; Howe 1992 &nbsp;&nbsp; <sup>(4)</sup> U.S. Census Bureau (IDB)</td></tr></tbody></table></figure><p>بافتراض أن 30 بالمئة من الجيل Y قد دخلوا سوق العمل، وأن قوة العمل العالمية تتكوّن من الأشخاص بين 17 و64 عاماً، فإن الجيل Y سيشكّل 16.6 بالمئة من قوة العمل العالمية. وهي نسبة معتبرة سترتفع مع تخرّج مزيد من الطلاب، ما يجعل دراسة هذه الفئة بالغة الأهمية.</p><p>وللإشارة، تختلف التواريخ الجيلية أعلاه اختلافاً طفيفاً بحسب المؤرخين. وفي ما يلي رسم يوضح التوقيتات الجيلية المختلفة بحسب المصدر:</p><figure class=\"image\"><img src=\"/storage/image.png\" alt=\"التوقيتات الجيلية بحسب المصدر\"></figure><p>الشكل 1: التوقيتات الجيلية بحسب المصدر (Wallace 2007).</p><p>أعزو هذه الفروق إلى الموقع الجيلي والأحداث الخاصة بتلك المواقع؛ فمثلاً في العالم العربي نشأ جيل متميز يُسمّى «جيل النكبة» نسبةً إلى احتلال إسرائيل للأراضي الفلسطينية عام 1948، الذي أدى إلى هجرة جماعية للفلسطينيين من وطنهم لاجئين إلى الدول المجاورة، وإلى سلسلة حروب بين إسرائيل والدول المجاورة في الفترة التالية. وجيل النكبة يوازي جيل طفرة المواليد في الغرب. وأخلص كذلك إلى أن تواريخ بداية الجيل Y في الشرق الأوسط قد تتأخر إلى أوائل التسعينيات، إذ إن ذلك هو الوقت الذي بدأت فيه المنطقة تنفتح على التقنية وعلى عملية العولمة. ومن جهة أخرى، أعتقد أن الفروق بين أفراد الجيل Y في المواقع المختلفة تتقلص بسرعة، أيضاً بفعل انتشار الوصول إلى تقنية المعلومات والتفاعل بين الثقافات.</p><p>وبأخذ الجيل Y (الذي يُشار إليه أيضاً بجيل الألفية) في الاعتبار، وبالعودة إلى هاو وشتراوس، صُنّف الجيل Y على أنه ذو نمط «البطل (المدني)» في حقبة انحلال تتسم بالحروب الثقافية وما بعد الحداثة والتبنّي الواسع للتقنية الرقمية (لمزيد عن الأنماط والمنعطفات راجع الملحق ب: أنماط ومنعطفات شتراوس وهاو). ويعني هذا التصنيف أن الجيل Y جاء في زمن مزاجه المجتمعي هو الاستمتاع، وأن أفراده نشؤوا مفرطي الحماية، عمليين، واثقين بأنفسهم، ميّالين للعمل الجماعي واجتماعيين. ورغم أنني من أواخر أفراد الجيل X، ما يقرّبني إلى حدٍّ ما من أوائل أفراد الجيل Y، فإن تجربتي الشخصية مع أفراد هذا الجيل تجعلني غير مرتاح بعض الشيء؛ فمن ناحية أرى سمات إيجابية في الشخصية كالثقة بالنفس والبراعة التقنية والتفاعل الاجتماعي، ومن ناحية أخرى أرى سمات سلبية في موقفهم من المال ونزعة الاستحقاق والنرجسية وضعف كلٍّ من المسؤولية والولاء.</p><p><i><u>سمات الجيل Y</u></i></p><p>عند اطّلاعي على المواد استعداداً لهذه الورقة، فاجأني حجم وتنوّع الأبحاث والمقالات عن الجيل Y. غير أن ضخامة أعداد هذا الجيل ونسبته من سكان العالم، وبلوغه سن دخول قوة العمل، يبرّران هذا الكمّ من الأبحاث. فماذا يخبرنا البحث عن الجيل Y؟</p><p>فئة الجيل Y في سن الجامعة واعية بالقضايا الاجتماعية وداعمة للمبادرات المرتبطة بالقضايا (Keating 2000)، ويوضح يربري:</p><p><i>«يوصف الشباب المعاصرون بأنهم وُلدوا في عصر لا يمكنهم فيه الاعتماد على أي شيء (Beck 2001)، ومع ذلك أدمجوا هذا اللايقين في حياتهم، إذ يشعّ أفراد الجيل Y تفاؤلاً وإحساساً بالثقة قلّما يُوجدان لدى أفراد الجيل X. ومن المرجّح أنهم كثيرو السفر ويستخدمون تقنيات المعلومات والاتصال دون تفكير ثانٍ في انعكاسات ذلك على تلاشي المسافة وانضغاط الزمن. وهم أيضاً أقل اهتماماً بالدوام في مكان العمل أو مكان السكن. ويُظهرون مجموعة من النزوات المتناقضة، فمن ناحية يقدّرون فرصة المبادرة وتجربة مشاريع جذرية جديدة، ومن ناحية أخرى يسعون إلى الامتثال والأمان (Huntley 2006; McCrindle 2008). ويميلون إلى تبنّي منظومة قيم تؤثر في جميع جوانب حياتهم، إذ يتخذون قرارات الحياة اليومية من منظور تحقيق الذات (Giddens 1991, p.214)»</i> Yerbury 2010.</p><p>الجدول التالي مأخوذ من Deloitte Consulting (2005): من هم جيل الألفية، المعروفون بالجيل Y؟</p><figure class=\"table\"><table border=\"1\" cellpadding=\"6\"><tbody><tr><td colspan=\"3\"><strong>الجدول 2: من هم جيل الألفية</strong></td></tr><tr><td><strong>التركيبة السكانية</strong></td><td><strong>البراعة التقنية</strong></td><td><strong>جيل الألفية في العمل</strong></td></tr><tr><td>لا اتفاق قاطع على سنوات الميلاد؛ يقول الخبراء إنها بين 1978 و1995، ويقول معظمهم 1981 إلى 1993</td><td>متصلون… على مدار الساعة</td><td>يعملون جيداً مع الأصدقاء وضمن الفرق</td></tr><tr><td>أبناء جيل طفرة المواليد</td><td>واثقون بأنفسهم، متفائلون، مستقلون، معتمدون على ذواتهم براحة</td><td>مفكرون تعاونيون وواسعو الحيلة ومبتكرون؛ يحبون التحدي؛ يسعون لإحداث فرق</td></tr><tr><td>الأشقّاء الأصغر لأبناء الجيل X</td><td>عازمون، موجّهون نحو الأهداف، مدفوعون بالنجاح</td><td>يريدون إنتاج شيء ذي قيمة؛ يرغبون في أن يكونوا أبطالاً؛ متعجّلون</td></tr><tr><td>أكبر جيل (75 مليوناً) بعد جيل الطفرة (80 مليوناً) مقارنة بالجيل X (40 مليوناً)</td><td>متمحورون حول نمط الحياة، متنوعون، شاملون، ذوو توجه عالمي ومدني ومجتمعي</td><td>مرتاحون مع السرعة والتغيير؛ يزدهرون بالمرونة ومساحة الاستكشاف</td></tr><tr><td>38% من جيل الألفية يعرّفون أنفسهم بأنهم «غير بيض»؛ مؤهّلون تاريخياً ليكونوا «جيل البطل» القادم</td><td>يتكاتفون</td><td>ينسجمون جيداً مع المرشدين؛ يقدّرون التوجيه؛ يتوقعون الاحترام</td></tr></tbody></table></figure><p>أتفق مع نتائج البحث أعلاه وأجدها متسقة مع بحث هاو وشتراوس حيث تطابق نمط البطل: «يُولدون بعد صحوة، في زمن من البراغماتية الفردية والاعتماد على الذات وعدم التدخل. ينشأ الأبطال أطفالاً متزايدي الحماية بعد الصحوة، ويبلغون سن الرشد شباباً متفائلين موجّهين نحو الفريق أثناء أزمة، ويظهرون في منتصف العمر مفعمين بالطاقة ومفرطي الثقة، ويشيخون شيوخاً أقوياء سياسياً تهاجمهم صحوة أخرى» (Strauss &amp; Howe 1997).</p><p>وبناءً على ما سبق، مقروناً بأن الجيل Y يشكّل 38 بالمئة من سكان العالم، يصبح جيل الألفية شريحة مهمة من منظور أرباب العمل الباحثين عن مواهب جديدة، ومن منظور العملاء ذوي القوة الشرائية المعتبرة: «من أصل 6.5 تريليون دولار ينفقها المستهلكون سنوياً في الولايات المتحدة، ينفق 80 مليون فرد من الجيل Y نحو 600 مليار دولار» (Gronbach 2000). وما يعنيه ذلك لي هو أن على المنظمات أن تعمل بجدّ على فهم الجيل Y لإدارته والبيع له معاً، إضافة إلى الأثر الكامن في استراتيجية المنظمة وبنيتها وثقافتها.</p><p><i><u>التصميم المؤسسي</u></i></p><p>لغرض هذه الورقة، سألامس مبادئ التصميم المؤسسي على السطح فقط، بهدف إبراز العنصر البشري وتأكيده وأثره في التصميم المؤسسي وعلاقته بسمات الجيل Y.</p><p>بصرف النظر عن طبيعة المنظمة، فإنها تحتاج إلى غاية؛ سواء أكانت منظمة غير حكومية أم خدمية أم صناعية، فثمّة دائماً أهداف مؤسسية يجب تحقيقها. يقول مولنز (Mullens 2010: p542) إن «الوظيفة العامة للمنظمة واتجاهها تحدّدهما طبيعة استراتيجيتها المؤسسية. فالاستراتيجية توفّر الأهداف والغايات والإرشادات لبنية المنظمة وعملياتها». وما يعنيه ذلك لي أن التصميم المؤسسي يتبع الاستراتيجية المؤسسية، ومن ثمّ لا توجد طريقة مثلى واحدة للتصميم، ولكل منظمة سماتها التصميمية الفريدة.</p><p>وثمة عامل آخر في التصميم المؤسسي لا أستطيع فصله عن الاستراتيجية، وهو الثقافة. فلأن المنظمات لا تعمل بمعزل عن البيئة التي هي جزء منها، فإن الطبيعة المتغلغلة للثقافة، من حيث التأثير الخارجي و«كيف تُنجز الأمور هنا» والقيم والمعتقدات والاتجاهات، ذات أثر بالغ في تصميم البنية المؤسسية (Mullens 2010, p552).</p><p>ونموذج النجمة أدناه لجاي غالبريث في التصميم المؤسسي هو النموذج الأكثر استخداماً لتصور التصميم المؤسسي منذ عام 1970 (Galbraith 1995).</p><figure class=\"image\"><img src=\"/storage/image-1.png\" alt=\"نموذج النجمة لتصور التصميم المؤسسي\"></figure><p>الشكل 2: نموذج النجمة لتصور التصميم المؤسسي.</p><p>يضع نموذج النجمة «ممارسات الأفراد» عاملاً أساسياً في تصميم المنظمات، ويطرح على المصمّم سؤالين محددين عن الأفراد: ما المواهب المطلوبة؟ وهل نحسن استخدام المواهب والموارد؟ وللإجابة عنهما، يصبح فهم قيم المواهب المنضمة إلى قوة العمل وسماتها أساسياً، بالتوازي مع اتجاهات المنظمات اليوم كالمنظمات المتعلّمة ومقاربة التعقيد والمنظمات الافتراضية. ومن المقاربات الحديثة المثيرة للاهتمام مقاربة الطوارئ التي تؤكد الحاجة إلى المرونة؛ وتوضّح المؤثرات الرئيسة فيها في الشكل 3 أدناه (Mullen 2010, p586-588). ويحدد النموذج بوضوح أن خصائص أفراد المنظمة والثقافة المؤسسية عاملان رئيسان في التصميم المؤسسي.</p><figure class=\"image\"><img src=\"/storage/image-2.png\" alt=\"المؤثرات الرئيسة في مقاربة الطوارئ لتصميم البنية المؤسسية\"></figure><p>الشكل 3: المؤثرات الرئيسة في مقاربة الطوارئ لتصميم البنية المؤسسية.</p><p>وبعد ترسيخ العلاقة بين الثقافة وسمات أفراد المنظمة وقيمهم من جهة والتصميم المؤسسي من جهة أخرى، ما أثر دخول الجيل Y قوة العمل وكونه شريحة عملاء كبيرة على منظمات اليوم وتصميمها؟</p><p><strong>أثر قيم الجيل Y على تصميم منظمات اليوم</strong></p><p>في الأقسام السابقة رسّخت أن سمات الأفراد وخصائصهم تؤثر في التصميم المؤسسي. لكن لأن للمنظمات بنى واستراتيجيات وثقافات مختلفة، فإن هذا الأثر يمكن استيعابه بطرق عدة بحسب أنواع المنظمات وبناها القائمة. كما يتفاوت الأثر بحسب الإدارة وتصميم الوظيفة، لكنني لغرض هذه الورقة أسرد انعكاسات عامة على المنظمات:</p><figure class=\"table\"><table border=\"1\" cellpadding=\"6\"><tbody><tr><td colspan=\"3\"><strong>الجدول 3: أثر قيم الجيل Y وسماته على المنظمات</strong></td></tr><tr><td><strong>سمة الجيل Y</strong></td><td><strong>المتطلب الكامن كموظفين</strong></td><td><strong>المتطلب الكامن كعملاء</strong></td></tr><tr><td>موجّهون نحو القضايا</td><td>يحتاجون إلى الشعور بأنهم جزء من منظمة تهتم بالمجتمع (إدخال برامج المسؤولية الاجتماعية)</td><td>مستعدون للشراء من منظمة يُنظر إليها بأنها تهتم بالمجتمع (اعتماد التسويق المرتبط بالقضايا)</td></tr><tr><td>متصلون على مدار الساعة</td><td>توفير وصول متنقّل إلى بيئة العمل</td><td>توفير التجارة الإلكترونية والدعم عبر الويب والمتاجر الإلكترونية</td></tr><tr><td>اجتماعيون وموجّهون نحو الفريق</td><td>توفير أدوات تعاون ومجتمعات ومواقع داخلية؛ وتشجيع الفرق متعددة الوظائف</td><td>تقديم منتجات يمكن مشاركتها أو التفاعل بها مع الأقران</td></tr><tr><td>واثقون بأنفسهم ومستقلون</td><td>توفير تحديات عمل مرتبطة بمسار مهني واضح</td><td>تركيز العلامة على التفرّد والعرض الموجّه بعناية</td></tr><tr><td>متمحورون حول نمط الحياة</td><td>سيتطلبون هياكل أجور مبتكرة</td><td>تزداد أهمية العلامة التجارية</td></tr><tr><td>مدفوعون بالنجاح وموجّهون نحو الأهداف</td><td>توفير مكافآت وترقيات مرتبطة بالأداء</td><td>تقديم منتجات تزيد الكفاءة</td></tr><tr><td>أقل اهتماماً بالدوام في مكان العمل</td><td>تقديم مهام دولية، وتطوير برامج احتفاظ مصمّمة بعناية</td><td>زيادة انتشار المنتج وسهولة اقتنائه في جغرافيات مختلفة (القنوات الإلكترونية)</td></tr><tr><td>يقدّرون التوجيه والإرشاد</td><td>توفير أسلوب إداري قائم على التدريب والإرشاد</td><td>إتاحة الفرصة للعملاء لتعلّم شيء جديد من المنتجات</td></tr><tr><td>يزدهرون بالمرونة ومساحة الاستكشاف</td><td>توفير مرونة في مساحة العمل والموقع والوصول إلى المعرفة</td><td>تقديم عروض مخصّصة عبر قنوات متعددة</td></tr><tr><td>متعجّلون</td><td>مقاربة أكثر ديناميكية للعمليات والتغيير</td><td>تصبح الخدمة والتوافر عاملين حاسمين</td></tr></tbody></table></figure><p>بدأ تحوّل في مبادئ التصميم وعوامل النجاح يظهر مع نهاية القرن العشرين، وهو تحوّل ينسجم جيداً مع بروز الجيل Y. ويلخّص الجدول 4 عوامل النجاح القديمة والجديدة في ما يخص التصميم المؤسسي (Ashkenas et al., 1995 p7):</p><div align=\"center\"><figure class=\"table\"><table border=\"1\" cellpadding=\"6\"><tbody><tr><td colspan=\"2\"><strong>الجدول 4: عوامل النجاح القديمة مقابل الجديدة للمنظمات</strong></td></tr><tr><td><strong>عامل النجاح القديم</strong></td><td><strong>عامل النجاح الجديد</strong></td></tr><tr><td>الحجم</td><td>السرعة</td></tr><tr><td>وضوح الدور</td><td>المرونة</td></tr><tr><td>التخصص</td><td>التكامل</td></tr><tr><td>الرقابة</td><td>الابتكار</td></tr></tbody></table></figure></div><p>وثمة أمر آخر يجدر النظر فيه، وهو أن من آثار بروز الجيل Y على التصميم المؤسسي علاقته بوجود الجيل X وجيل طفرة المواليد؛ فمن المرجّح أن يُشرف على موظفي الجيل Y مزيج من أفراد الجيل X وأواخر جيل الطفرة، ما يعني أن على المنظمات، إن أرادت التكيّف، أن تجسر الفجوات والأنماط المختلفة بين هذه الأجيال.</p><p><strong>الخاتمة</strong></p><p>لا شك أن دخول الجيل Y قوة العمل وقاعدة العملاء ذو أثر مباشر في التصميم المؤسسي. ويجب استيعاب سمات الجيل Y إذا أرادت المنظمات الاستفادة من هذه الشريحة ذات الإمكانات الهائلة. وكشأن كل شيء في الحياة، لكل أمر إيجابياته وسلبياته؛ فسمات الجيل Y قد تتيح فرصاً لخفض التكلفة وزيادة الرشاقة في مقاربة الأعمال وغير ذلك، بينما ميلهم إلى السفر وتمحورهم حول نمط الحياة يجعلهم أفراداً عالي الكلفة في الرعاية.</p><p>ورغم أن انتشار تقنية المعلومات وسرعة تبنّيها حول العالم يقلّصان الفجوات بين أفراد الجيل Y في مختلف أنحاء العالم، فإن المحلية والتعرّض والثقافة الاجتماعية تبقى متغيرات يجب مراعاتها عند تصميم المنظمات. والأمر المؤكد هو أنه لمّا كانت البيئات المؤسسية متأثرة بعلم النفس والاجتماع والاقتصاد، فبإمكاننا القول بأمان إنها ليست بيئة مخبرية مضبوطة، وإن النتائج تتغير باستمرار بحسب المواقف والأحداث. وكل ما يمكننا فعله هو التخطيط لاستيعاب التغيير، وتدريب أنفسنا لنصبح أكثر رشاقة ومرونة لاغتنام الفرص كلما تكشّفت.</p>",
      "image": "https://nkilany.com/storage/characteristics-of-gen-y-parents.webp",
      "date_published": "2025-12-10T09:51:27.000Z",
      "date_modified": "2025-12-10T09:51:27.000Z",
      "tags": [
        "business-strategy",
        "planning"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/certified-director-program-gbdi",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/certified-director-program-gbdi",
      "title": "برنامج عضو مجلس الإدارة المعتمد - معهد أعضاء مجالس الإدارات الخليجي",
      "summary": "برنامج شامل حول أدوار مجالس الإدارة وأعضائها ومسؤولياتهم وفاعليتهم.",
      "content_html": "أنجزت الوحدة الأولى من برنامج عضو مجلس الإدارة الذي يقدّمه معهد أعضاء مجالس الإدارات الخليجي، وهو منظمة غير ربحية تهدف إلى إحداث أثر إيجابي في اقتصادات المنطقة ومجتمعاتها عبر تعزيز العضوية المهنية في المجالس ورفع مستوى فاعليتها.\n\nإنه لشرف أن أكون بين نخبة من الزملاء التنفيذيين وأعضاء مجالس إدارة شركات كبرى من قائمة Fortune 500، نتحاور نقاشات مثمرة ونصقل أفكارنا معاً.",
      "image": "https://nkilany.com/storage/2b9158cf-5a02-4256-8a1b-8c630be56b7b.jpeg",
      "date_published": "2025-04-28T16:34:44.000Z",
      "date_modified": "2025-04-28T16:34:44.000Z",
      "tags": [
        "leadership"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/design-middle-east-awards",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/design-middle-east-awards",
      "title": "جوائز التصميم في الشرق الأوسط",
      "summary": "مجموعة منزل التسويق تفوز بجوائز التصميم في الشرق الأوسط عن مشروع بيلد ستيشن في دبي.",
      "content_html": "افتُتح متجر بيلد ستيشن (Build Station)، المتجر المتكامل لمواد التشطيب، في الإمارات في الأول من يوليو 2023، وهو الأول من نوعه في المنطقة، إذ يوفّر مراكز تجربة للمعماريين والمهندسين المدنيين ومصممي الديكور وملّاك العقارات لتلمّس المنتجات وفهم الحلول والاستلهام من تطبيقاتها.\n\nإضافة إلى عرض المنتجات المتوفرة ومخزونها، يضم المتجر ورشتين تحتويان على ماكينة تفريز رقمية (CNC) وماكينة قطع بنفث الماء تمكّنان المهندسين والملّاك من تخصيص تصميم المنتجات القائمة وفق احتياجاتهم.\n\nحاز المشروع جائزة التصميم لإسهامه في مجتمع الهندسة والتصميم في دبي.\n\n<div class=\"video-embed\" style=\"position:relative;height:0;padding-bottom:56.25%;overflow:hidden;margin:20px 0;\"><iframe style=\"position:absolute;top:0;left:0;width:100%;height:100%;border:0\" loading=\"lazy\" allowfullscreen referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" src=\"https://www.youtube.com/embed/oXXw_KAIFyE\" title=\"Video\"></iframe></div>\n[/media]\n\n![واجهة بيلد ستيشن](/storage/bst-facade.jpg)\n\n![لقطة داخلية](/storage/int-shot1.jpg)\n\n![لقطة داخلية](/storage/int-shot.jpg)\n\n![ديكور بيلد ستيشن الداخلي](/storage/bst-interior.jpg)",
      "image": "https://nkilany.com/storage/img-8597.jpeg",
      "date_published": "2024-05-22T21:21:02.000Z",
      "date_modified": "2024-05-22T21:21:02.000Z",
      "tags": [
        "business-strategy",
        "planning",
        "general",
        "building-materials",
        "ai",
        "branding"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/great-memories-amazing-friends",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/great-memories-amazing-friends",
      "title": "ذكريات جميلة وأصدقاء رائعون",
      "summary": "ذكريات جميلة وأصدقاء رائعون مقرونة بتجربة تعلّم ثرية في برنامج القيادة التنفيذية العليا (SELP-ME) بكلية هارفارد للأعمال.",
      "content_html": "يرمز SELP ME إلى «برنامج القيادة التنفيذية العليا - الشرق الأوسط»، وقد حضرت هذا البرنامج عام 2024 حيث تفاعلت مع مجموعة من القادة التنفيذيين من مختلف أنحاء الشرق الأوسط وخارجه في تجربة تعلّم ثرية امتدت 11 شهراً. توفّر تجربة هارفارد التعليمية الرائعة بيئة تعلّم تعاونية ملهمة، والاطلاع على دراسات حالة دولية، وتواصلاً مهنياً ثرياً، وبناء علاقات وصداقات أثق أنها ستدوم مدى الحياة.\n\n![صورة مجموعة البرنامج](/storage/me/module-iv-group-photo.jpg)",
      "image": "https://nkilany.com/storage/img-8595.jpeg",
      "date_published": "2024-05-22T21:21:02.000Z",
      "date_modified": "2024-05-22T21:21:02.000Z",
      "tags": [
        "leadership",
        "general",
        "building-materials",
        "ai",
        "branding"
      ],
      "language": "ar"
    },
    {
      "id": "https://nkilany.com/ar/blog/saudi-build-2024",
      "url": "https://nkilany.com/ar/blog/saudi-build-2024",
      "title": "معرض ساودي بيلد 2024",
      "summary": "لمحة من معرض ساودي بيلد 2024 وجلستي الحوارية حول مستقبل مواد البناء.",
      "content_html": "معرض ساودي بيلد مؤتمر سنوي تتاح فيه لأصحاب المصلحة في القطاع فرصة اللقاء واستكشاف ما يقدّمه السوق المحلي من مواد وحلول واتجاهات. ورغم أن سوق البناء من أبطأ الأسواق في تبنّي المواد الجديدة لتصبح سائدة، فإن المعرض يمكّن من استشراف اتجاه المواد وتقنيات البناء وجدواها ومستقبلها المحتمل.\n\nفي الجلسة الحوارية، تناولت محاور حول الاستدامة واتجاهات المواد الخضراء، وعمليات البلمرة الجديدة، والمواد المحتملة القادمة عالية القوة ومنخفضة الوزن، إضافة إلى فرص التصنيع المحلي واتجاه السوق.\n\n<div class=\"video-embed\" style=\"position:relative;height:0;padding-bottom:56.25%;overflow:hidden;margin:20px 0;\"><iframe style=\"position:absolute;top:0;left:0;width:100%;height:100%;border:0\" loading=\"lazy\" allowfullscreen referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" src=\"https://www.youtube.com/embed/T4hbJ5ivMM8\" title=\"Video\"></iframe></div>\n[/media]",
      "image": "https://nkilany.com/storage/img-8596.jpeg",
      "date_published": "2024-05-22T21:21:02.000Z",
      "date_modified": "2024-05-22T21:21:02.000Z",
      "tags": [
        "leadership",
        "business-strategy",
        "materials-technology",
        "general",
        "building-materials",
        "ai",
        "branding"
      ],
      "language": "ar"
    }
  ]
}